Формирование социально-психологического климата в коллективе: признаки благоприятного

Советы

Психологический климат в коллективе. Основные понятия
Факторы, влияющие на психологический климат в коллективе
Социальная напряженность в организации. Стратегии по снижению
Как улучшить психологический климат в коллективе

Каждый хотел бы отыскать такую работу, где и платят хорошо, и коллектив приятный, и переработок нет, и присутствует весь соцпакет. Подобная информация указана почти в 99% резюме на разных ресурсах по поиску работы. А вот работодатели предлагают меньше привилегий, но много требований с небольшой оплатой. Конечно, для них тоже важно отыскать подходящего кандидата, а еще достичь высокой производительности труда с минимальными усилиями со своей стороны.

Позитивные настроения среди работников всегда положительно сказываются на рабочем процессе и производительности труда.

В крупных компаниях с успехом применяется принцип работы с сотрудниками не только для повышения квалификации, но и нормализации психологического климата в коллективе. К несчастью, немало средних и малых фирм не уделяют данной проблеме внимания, что становится причиной многих трудностей.

Что это такое

Впервые термин «психологический климат» был произнесен Н. С. Мансуровым в контексте изучения производственного коллектива. Чуть позже психологи стали выделять социально-психологический и морально-психологический климат. Психологический климат – широкое понятие, остальные входят в его состав.

Психологический климат – характер эмоций, возникающих во взаимоотношениях людей, основанных на их симпатиях, совпадении интересов, характеров и склонностей. Психологический климат включает 3 сферы:

Социальный климат – осознание целей и задач всеми участниками, соблюдение прав и обязанностей.
Моральный климат – ценности, принятые в группе. Их единство, принятие, согласованность.
Собственно психологический климат – неофициальные отношения в коллективе.

Существует 4 подхода к изучению психологического климата в коллективе:

Климат – это коллективное сознание. Осознание каждым членом общества взаимоотношений в коллективе, условий труда, методов его стимулирования.
Климат – настроение коллектива. То есть ведущая роль отводится не сознанию, а эмоциям.
Климат – стиль взаимодействия людей, влияющий на их состояние.
Климат – показатель совместимости группы, морального и психологического единства ее участников. Наличие общих мнений, традиций и обычаев.

Особенность психологического климата как феномена – его создает сам человек, он способен влиять на климат, улучшать и изменять.

Способы руководства, влияющие на МПК

Морально-психологический климат на предприятии в большой степени зависит от стиля управления, осуществляемого руководством. Выявлено всего 3 вида управленческого стиля, имеющих сильное влияние на МПК:

Авторитарный (диктаторский). Установление руководителем строгого контроля за исполнением работниками их должностных обязанностей, введение системы штрафов и выговоров. Мнением служащих и сложностями, возникающими у них в ходе рабочей деятельности, никто не интересуется.
Коллективный. Руководитель открыт для двустороннего общения и не принимает важных решений без вынесения спорного вопроса на всеобщее обсуждение. Контроль за выполнением работы и полученным результатом осуществляется в основном самими работниками с минимальным вмешательством вышестоящего начальства.
Либерально-анархический. Иначе этот управленческий стиль можно назвать «кто во что горазд» — сотрудники при выполнении своей работы не придерживаются никаких протоколов, делают только то, что считают нужным, не опасаясь наказания. При этом коллектив постоянно ощущает неполноценность управления и упадок духа.

Из перечисленных видов управления предпочтительным является коллективный тип внутригрупповых отношений, являющийся в меру демократическим и адекватным современному положению в экономике.

Благоприятный и неблагоприятный климат

Психологический климат бывает благоприятным и неблагоприятным. Для первого характерно:

доброжелательное отношение участников друг к другу;
дух товарищества;
адекватная взаимная требовательность, обуславливающая творческую эффективную деятельность;
взаимопомощь;
радость от общения и открытость коммуникаций;
безопасность и комфорт;
оптимизм;
уверенность в себе и коллективе;
возможность свободно и творчески мыслить, раскрывать и реализовывать собственный потенциал.

Но стоит отметить, что сочетание взаимной требовательности и взаимопомощи обязательно. Одна лишь взаимопомощь превратится во вседозволенность, «братское» отношение, что со временем создаст неблагоприятный климат.

Неблагоприятный, или нездоровый климат включает в себя противоположные характеристики:

пессимизм;
недоверие и неуважение;
холодность и скрытность в отношениях;
сдерживание личностного потенциала;
раздражительность;
напряженность и конфликтность;
неуверенность;
непонимание;
страх ошибки, наказания и непринятия;
подозрительность.

Отмечено, что здоровый климат повышает производительность и эффективность труда. Неблагоприятный климат вызывает частые случаи нарушения безопасности и на 20 % снижает производительность.

Здоровый климат удовлетворяет потребности его участников и не противоречит общественным нормам и ценностям. Например, в криминальном коллективе может быть единство мнений, взглядов и убеждений, но для общества деятельность его участников вредна, собственно, как в итоге и для самих участников (просто они этого не знают).

Уровни климата

Климат имеет два уровня: статический и динамический.

Статический

Это устойчивое отношение работников к труду, постоянные межличностные отношения. Климат устойчив и хорошо выносит внешние влияния. Сформировать климат на этом уровне непросто, но потом его легко поддерживать. Участники коллектива чувствуют эту стабильность, от чего больше уверены в собственном положении. Коррекция климата практически не требуется, контроль – эпизодический. Этот уровень еще называют социально-психологическим климатом.

Динамический

Это изменчивый характер коллектива. Климат меняется ежедневно из-за смены настроений его участников. Этот уровень еще называют психологической атмосферой. Она быстрее меняется и меньше ощущается участниками. По мере накопленных изменений может создать нездоровый климат в коллективе.

Диагностика климата

Социально-психологический климат в коллективе – показатель уровня развития коллектива. Потому важно регулярно проводить диагностику и отслеживать динамику, выявлять свойства, скрепляющие коллектив или разрушающие его. Для этого подойдет методика оценки уровня психологического климата коллектива А. Н. Лутошкина.

Испытуемому предлагается ответить на 13 утверждений относительно коллектива, в котором он находится. Оценка может быть от -3 до 3.

Бланк ответов

22 балла и больше – высоко благоприятный климат.

8-22 балла – средне благоприятный климат.

0-8 баллов – низко благоприятный климат.

От 0 до -8 – начальная неблагоприятность.

От -8 до -10 – средне неблагоприятный климат.

От -10 и больше – выраженная неблагоприятность, нездоровый климат.

Опросник проходит каждый член коллектива. При подведении итогов суммируются все баллы, делятся на количество опрошенных людей. Конечная цифра – общий балл коллектива. Также можно высчитать общую оценку по отдельным критериям.

Создаем благоприятный социально-психологический климат в коллективе

Трудно найти человека, который хотя бы раз в жизни не оказывался в ситуации, когда все валится из рук и работа никак не клеится. Усталость, хроническое нежелание идти на работу и небрежное выполнение служебных обязанностей — это лишь верхушка айсберга, имя которому «неблагоприятный социально-психологический микроклимат в коллективе».

Коллектив начинается с лидера

Чтобы избежать худшего, вопросы оптимизации микроклимата в коллективе нужно решать еще на этапе создания бизнеса. Собственник должен определиться, какой он хочет видеть свою фирму. Он задает тональность всему бизнесу, а уж дальше она транслируется топ-менеджерами на различные звенья служебной иерархии. Согласно ожиданиям владельца подбирается персонал. Однозначно хороших или плохих работодателей и работников не существует, просто иногда они не подходят друг другу. Именно поэтому подбору персонала важно уделить пристальное внимание.

Не стоит сосредотачиваться только на профессиональных характеристиках будущего работника. Неблагоприятный социально-психологический микроклимат в коллективе, вызванный неадекватным поведением такого специалиста, может свести на нет усилия других работников и не лучшим образом сказаться на реноме компании. В конечном итоге Вы проиграете — плохой микроклимат не может не повлиять на результаты работы.

Подбирая персонал, важно оценивать каждого претендента в контексте будущих отношений в коллективе. Образно говоря, перед тем как принять на работу сотрудника, примерьте на него модель корпоративного поведения: его ли это стихия. Кроме того, попробуйте спрогнозировать, какое место займет претендент на должность в коллективе. Будет он лидером или исполнителем? Генератором новых идей или защитником догм и традиций? Сформировать полноценный коллектив только из лидеров невозможно, поэтому позаботьтесь о том, чтобы в нем были представлены все социальные роли — двигатель, генератор идей, систематизатор, гармонизатор т.д.

Настоящий лидер — это всегда прагматик. Им может стать самый влиятельный член группы с огромным авторитетом. Он представляет собой силовой центр всего коллектива, поскольку только лидер способен умело координировать движение группы в коммуникативном пространстве. Сдержанность, умение убеждать силой авторитета и логика — вот характеристики истинного лидера. Проверить его «подлинность» очень просто: оставьте без него коллектив на несколько дней. Если он будет работать в обычном режиме, без авралов и множества нерешенных вопросов, можете быть уверены — коллективом управляет лидер. Именно он сумел наладить работу так, чтобы она в случае чего выполнялась «на автопилоте».

Правильно распределить роли

Для создания оптимального социально-психологического климата в коллективе важно найти людей, которые бы могли выполнять роли неформальных лидеров первого и второго эшелона. Среди первых центральной фигурой является двигатель коллектива. Такой человек должен быть очень работоспособным и выносливым. «Движок» не умеет не работать, не переносит лени и несерьезного отношения к работе. Его примеру должны следовать все работники, поскольку усилия этого человека направлены на поддержание рабочего ритма в коллективе. Отсутствие такого лица сильно сказывается на темпах развития бизнеса, а его неконтролируемая деятельность может повлиять на стиль ведения бизнеса, сделав его спонтанным и хаотичным. Итак, во всем нужно знать меру.

Сверхважной единицей является генератор новых идей — человек, находящийся в постоянном интеллектуальном поиске. Его мозг настроен таким образом, чтобы вбирать в себя информацию из разных областей знаний, трансформируя её в дальнейшем в собственную систему видения мира. Генератор идей склонен мыслить нестандартно, видеть принципиально новые идеи и решения. Как правило, в организациях с вакантным местом «генератора» всегда есть проблемы со стратегией дальнейшего развития — она либо вообще отсутствует, либо очень примитивна. Работать с людьми, способными генерировать новые идеи, непросто. В основном это проблемные работники, которым сложно соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, корпоративной культуры и вообще служебной иерархии, однако помните: без генераторов новых идей становится невозможным успешное развитие любого бизнеса.

Теперь поговорим о втором эшелоне лидеров. К таким относят систематизатора и гармонизатора. Систематизатором может быть человек уравновешенный, флегматик по темпераменту, наименее зависимый от субъективных оценок. Основной критерий, по которому он оценивает людей, — насколько они соблюдают правила коллектива как системы. Все ли на своих местах? Выполняют ли все свои роли? Систематизатор должен уметь оценивать различные позиции членов коллектива и делать самые правильные выводы.

Коллектив, где никогда не бывает споров и конфликтов, — утопия. Такого не бывает: как известно, развитие происходит через борьбу противоположностей. Оптимизировать межличностные отношения и нейтрализовать конфликтные ситуации призван гармонизатор. Он отвечает за мир и спокойствие в коллективе. Это неагрессивный, спокойный человек, способный на сочувствие и понимание. Гармонизатор не слишком активен, собственные переживания и эмоции умело скрывает, однако к нему тянутся люди, ведь он умеет понимать и прощать. Эта социальная роль призвана «склеить» коллектив и сделать рабочую атмосферу уютной.

Еще одним важным членом каждого коллектива является так называемый отражатель. Основная цель этой социальной роли — демонстрировать динамику изменений в коллективе. Отражатель быстро реагирует как на позитивные, так и на негативные преобразования.

Правильное распределение социальных ролей в коллективе — залог стабильного развития и функционирования бизнеса. Коллектив должен работать как часы. Кроме того, он должен самостоятельно инициировать необходимые преобразования, вытесняя лишних людей и нормализуя тем самым оптимальную для работы атмосферу.

Спектакль без сценария

Понятно, что болезнь лучше предупреждать, чем лечить. Однако не всегда мы можем начать все с нуля, а тем более если речь идет о бизнесе. Большинство приходит на руководящие должности в сложившиеся коллективы со своими правилами, малейшие попытки нарушить которые вызывают агрессию.

Особенно сложно приходится топ-менеджерам различных компаний. Представьте ситуацию, когда владелец такой фирмы, занимаясь одновременно разными видами бизнеса, не успевает уделять должное внимание основной сфере деятельности. При этом он не желает отказываться от потенциально прибыльной деятельности. Отметим, что основная цель владельца — получать прибыль, и ему безразлично, каким образом это будет выполняться. Миссии компании, ее цели и дальнейшей стратегии развития владелец не видит. Все это он доверяет наемному менеджеру, оставив право подбора персонала за собой. В результате формируется коллектив «звезд» — профессионалов с незаурядными амбициями и лидерскими качествами. Но несмотря на это, компания едва держится на плаву. Можно ли ее спасти? Безусловно, и начинать нужно с владельца. Как отмечалось выше, без его видения возможностей и перспектив бизнеса невозможно развиваться. Персонал может прекрасно работать, только ему нужно сказать, что именно от него требуется, в каком направлении двигаться и чего стоит достичь. Дальше — дело техники.

Неэффективной будет работа компании с нарушенным микроклиматом — значит, сначала нужно диагностировать проблемы и определить место их локализации. Любая звездность развращает. Именно поэтому от людей, которым присуща такая болезнь, даже если они хорошие специалисты, лучше избавиться. Не стоит надеяться на возможность перевоспитания проблемных членов коллектива. Любые попытки изменить устоявшиеся социальные роли обречены на поражение. Итак, правило номер один нормализации микроклимата в коллективе — вытеснение работников, которые мешают нормально работать.

Важный этап оптимизации микроклимата — грамотное распределение социальных ролей в группе. Этот процесс может быть достаточно длительным, ведь борьба за лидерство — вполне нормальное явление. В компаниях не стоит пытаться нейтрализовать здоровую конкуренцию, она полезна. Правда, лучше, когда, пытаясь достичь наилучшего результата, будут конкурировать руководители проектов. Атмосфера между исполнителями должна быть максимально благоприятной, ведь именно во время выполнения важного задания люди становятся командой.

Вторым правилом формирования благоприятного микроклимата является одновременное стимулирование здоровой конкуренции и командной работы в коллективе. Не следует пренебрегать и адекватной организацией служебной иерархии. Весь коллектив следует разбить на группы — департаменты, отделы, сектора и т.д. Только при таких условиях можно эффективно управлять большим количеством людей. Социологи уверяют: коллектив полноценно функционирует, если состоит из 7-8 человек. Увеличение количества членов группы приводит к появлению нового лидера или перераспределению устоявшихся социальных ролей. Именно поэтому не стоит «раздувать» штат отделов, лучше организовывать новые подразделения.

Стоит ли говорить, что авторитет, скажем, руководителя департамента, как правило, больше авторитета лидера сектора, т.е. чем значимей организационно-структурное подразделение, тем сильнее должен быть его лидер.

Третье правило хорошего микроклимата — грамотная организация служебной иерархии в компании. Чтобы работать в коллективе было комфортно, нужно сделать максимально прозрачной систему мотивации персонала. Кроме того, во избежание возможных конфликтов очень важно четко прописать должностные обязанности каждого работника. Не стоит увлекаться пресловутым «кумовством», когда на ответственные должности назначаются родственники и друзья. Даже если такие работники будут добросовестно исполнять свои обязанности в коллективе, к ним всегда будет негативное отношение. К тому же усложнять свой бизнес подобными вещами — дело неблагодарное и рискованное. В деловом мире нет места эмоциям. Неслучайно же в прозападных компаниях категорически запрещается работать в одной фирме близким родственникам.

Благоприятный микроклимат, как правило, можно наблюдать в тех фирмах, где личные интересы каждого члена коллектива отождествляются с приоритетами организации. Как это сделать? Очень просто. Во-первых, на ключевые должности следует назначать людей, которые верны интересам фирмы. Найти такого работника очень сложно. Как правило, они воспитываются в компании. Если на ответственных должностях находятся именно такие специалисты, можно с уверенностью двигаться вперед.

Во-вторых, очень важно, чтобы члены коллектива были довольны своим пребыванием в компании. Удовлетворить такую потребность можно путем установления адекватной заработной платы, хорошего социального пакета, нормальных условий работы. Для каждого работника важна стабильность, он должен быть уверен в своем будущем. Несмотря на это, необходимо обеспечить возможность карьерного роста в компании. Основным критерием назначения на ответственные должности должен быть профессионализм.

Нормализации микроклимата в коллективе способствует неукоснительное соблюдение его членами своих обязательств. Руководству категорически запрещается давать обещания и не выполнять их.

Микроклимат не может быть благоприятным, если служебная коммуникация перегружена прессингом. Важно научить членов коллектива слушать друг друга. Благоприятная атмосфера царит там, где каждый может высказать собственную позицию. Ухудшение микроклимата в коллективе может вызвать отсутствие информации. Попадая в информационный вакуум, люди начинают выдумывать то, чего в действительности не существует. Так появляются сплетни, пересуды, ненужные разговоры. Избежать таких неприятностей можно с помощью корпоративного сайта, на котором будет своевременно вывешиваться нужная информация. Особенно актуальным этот вопрос является для крупных корпораций.

В целом, оптимизировать микроклимат можно путем реорганизации коллектива, перераспределения должностных обязанностей или принятия новых сотрудников. Универсального решения в вопросах, касающихся кадровой политики, не существует. Мастерство руководителя заключается в том, чтобы найти оптимальный выход в конкретной ситуации.

Тренинг вам в помощь

Менеджеры по персоналу советуют начинать работу с проблемными коллективами из специальных тренингов. Особенно эффективными являются тренинги по командообразованию, с помощью которых коллектив становится сплоченным.

Простейшие тренинги следует регулярно проводить собственными силами. Тем более что они очень интересны и обычно воспринимаются на ура. Так, взаимопониманию между членами коллектива помогает простая игра: пусть каждый работник, используя только прилагательные, попытается объяснить слово, не называя его. А на корпоративных вечеринках попробуйте провести ненавязчивый эксперимент. Выберите несколько участников «конкурса» и поставьте перед каждым задачу – что есть мочи спеть один куплет известной песни. У всех разные песни. Несмотря на свою простоту, такая игра дает возможность наглядно продемонстрировать, что представляет собой Ваш коллектив. Если каждый будет стараться перекричать другого, коллективу не хватает сплоченности, а позиции лидера очень слабые. Явное доминирование одного из участников конкурса позволит увидеть потенциального лидера.

Решить серьезные проблемы в коллективе можно с помощью выездных тренингов. Как правило, -менеджер организует их, привлекая внешних консультантов. Такие тренинги проводятся на природе вне офиса. Это может быть как спортивное состязание, где общий результат зависит от усилий каждого, так и настоящая приключенческая игра. Основная цель подобных мероприятий — создать из распыленного коллектива команду и оптимизировать внутрикорпоративные взаимоотношения. Как правило, последние после таких выездов улучшаются — неформальная атмосфера делает свое дело.

Правда, нередко от руководителей приходится слышать нарекания, мол, тратим большие деньги на всевозможные тренинги, а результат держится не более чем несколько месяцев или вообще отсутствует. Такую ситуацию можно объяснить как минимум двумя причинами. Так, неправильная организация тренинга делает его абсолютно неэффективным, поскольку к делу следует привлекать только профессионалов. Кроме того, очень часто руководители, пытаясь улучшить взаимоотношения между членами коллектива, оставляют прежний стиль управления. Конечно, при таких условиях любые усилия будут сведены на нет. Итак, в тренингах обязательно должны принимать участие топ-менеджеры. Совещания у руководства, где выясняются причины неудач, давно остались в прошлом. Современные управленцы прилагают максимум усилий для того, чтобы увидеть, что было сделано для избежания проблем. Коллегиальный поиск правильных решений только усиливает корпоративный дух, тогда как выяснение причин неудач и установление виновных негативно сказывается на корпоративном микроклимате.

А какой коллектив у Вас?

Социоанализ выделяет четыре основных типа коллективов — рабочие и исследовательские команды, теплые компании, воспитательные коллективы. Каждый из них имеет свою специфику.

Рабочие команды представляют собой совокупность людей, нацеленных на достижение поставленной цели. Такой коллектив характеризуется постоянным рабочим напряжением — у работников нет ни одной свободной минуты, царит деловой характер коммуникации, однако он может перерасти в дружеский, если у работников будут совпадать цели. В основном в подобных социальных группах выживают прагматики, склонные к трудоголизму. Если Ваша компания часто работает в авральном режиме, старайтесь построить рабочий коллектив, поскольку ему по силам выйти с честью из сложной ситуации.

Когда система ведения бизнеса налажена, а услуги компании востребованы рынком, можно стимулировать развитие исследовательской команды. Такой коллектив цементируется не материально-командным, а познавательно-интеллектуальным фактором. Комфортно чувствуют себя здесь люди, склонные к поиску нового, не слишком прагматичные, готовые к рискам и экспериментам. Группы такого типа подходят для творческого анализа ситуаций. Исследовательская команда способна сделать бизнес инновационным и успешным.

Коллективы типа «теплые компании» могут быть эффективными на начальном этапе развития бизнеса, когда крайне важно найти как можно больше полезных контактов. Со временем подобной социальной группой становится невозможно управлять. В основном члены такого коллектива выступают против служебной иерархии и разумной централизации.

Воспитательные коллективы встречаются в компаниях, приоритетной задачей которых является воспитание потенциальных руководителей. В такие организации принимают преимущественно выпускников высших учебных заведений. Опыт работы не имеет никакого значения. Важным здесь является психотип человека — он должна быть верным компании при любых условиях. В воспитательных коллективах поощряются любые попытки подняться по служебной лестнице или же передать свой опыт младшим членам коллектива.

Подытоживая, хочется сказать, что шаблона, по которому можно создать идеальный коллектив, не существует. При этом следует учитывать ряд факторов — специфику деятельности, возраст работников, позиции компании на рынке, ее перспективы и т.д. Чем больше факторов будет учтено, тем успешнее Вы справитесь с поставленной задачей.

Источник
КА «Кадровый метод» — это кадровое агентство в Москве по быстрому и эффективному поиску и подбору персонала в Москве и России. Наше агентство по подбору персонала окажет услуги по рекрутингу необходимого Вам персонала. Ищем и подбираем топ персонал (топ менеджеров, директоров, управленцев высшего звена), персонал среднего звена, IT специалистов, менеджеров продаж, линейный персонал, бухгалтеров, врачей, стилистов, … Предлагаем для Москвы и Московской области — массовый подбор персонала — стоимость обсуждается отдельно. Даем гарантии на подобранный нашим агентством персонал. Также предлагаем рассмотреть дополнительную услугу — «Абонентское обслуживание по поиску и подбору персонала». Информацию для работодателей по услугам поиска и подбора персонала Вы можете найти на данной странице. На странице «Акции» Вы можете узнать о наших последних акциях и спецпредложениях по рекрутингу персонала для Заказчиков (работодателей). На странице каталога должностных инструкций, прочитать какая должна быть должностная инструкция и скачать базовые варианты . Осуществим поиск сотрудников и поиск работников для Вас в сжаты сроки. Для Вашего удобства мы создали раздел «Подбор персонала по профессиям» в котором мы разместили подробную информацию по основным позициям популярных заявок от Заказчиков поиска и подбора, но с привязкой к конкретному названию вакансии, к примеру секретарь, менеджер по продажам, товаровед, удаленный менеджер по продажам, менеджер по закупкам, топ персонал, руководители и т.д., а также раздел «Поиск и подбор (рекрутинг) персонала по специализациям». Также у нас есть услуга подбора персонала по фиксированной стоимости!

Признаки, характеризующие климат

Внешне судить о климате коллектива можно по следующим признакам (пригодится тем, кто устраивается на работу):

текучка кадров;
качество продукта;
уровень дисциплины;
претензии и жалобы, негативные отзывы от работников;
частые перерывы в работе;
небрежность и неаккуратность.

Чем лучше эти показатели, тем климат благоприятнее. К признакам благоприятного климата также относится:

доверительность и высокая требовательность в отношениях;
добрая и конструктивная критика;
свобода слова и мнений;
предоставление инициативы работникам, отсутствие давления руководителя;
осведомленность участников в вопросах коллектива;
удовлетворенность от принадлежности к этой группе;
взаимопомощь и высокоразвитая эмпатия;
ответственность за себя и весь коллектив.

Цель политики НСДАП

Выступая перед представителями верховного командования вермахта 3 февраля 1933 года Гитлер высказался следующим образом: ….важнейшей предпосылкой для достижения цели является возрождение политической мощи (нем. pol. Macht), на что должны быть мобилизованы все ресурсы, которыми располагает государство.
1.Внутри государства: Полный отказ от прежней внутренней политики. Нетерпимость к любым попыткам отвлечь от выполнения этой задачи).

Кто не подчиняется этому, должен быть принуждён подчиниться. Искоренение марксизма в корне. Убеждение молодёжи и народа в целом в том, что нас может спасти только борьба, и что возврата к прошлому нет. Воспитание юношества в военном духе любыми средствами. Введение смертной казни в отношении всех предателей народа и государства. Строгое авторитарное управление страной. Устранение любых метастаз демократии.

2. Во вне государства: Противостояние диктату Версаля. Завоевание равных прав на основании Женевских соглашений, что будет бесполезно в случае, если народом не овладеет воля к вооружённой борьбе. Забота о союзниках.

3.В хозяйстве: Забота о сельском населении. Простое увеличение экспорта бесполезно, поскольку покупательная способность в масштабах мировой экономики ограничена и имеет место перепроизводство продукции сельского хозяйства. Единственный выход из создавшейся ситуации с безработицей лежит в политике освоения новых территорий. Однако это — длительный процесс и быстрых результатов в ближайшее время ждать не приходится, ибо жизненного пространства у немецкого народа слишком мало.

4.Возрождение вермахта. Это — важнейшая предпосылка для успешного достижения цели. Введение всеобщей воинской обязанности. При этом органы государственной власти должны бдительно следить, чтобы армия не была поражена пацифизмом, коммунизмом или большевизмом или, по крайней мере, эти идеи никак не влияли бы на исполнение воинского долга.

Что влияет на климат

На климат влияет ряд факторов:

Тип организации, коллектива. Открытая или закрытая, частная или государственная, научная или производственная организация. Семья, класс, преступная группа, благотворительное объединение.
Образ и уровень жизни участников коллектива.
Микро (повседневные для конкретного человека) и макро (город, страна, культура общества) условия: нормальные, осложненные, экстремальные.
Рациональная организация труда, соблюдение режима и прав, учет возможностей и особенностей каждого члена коллектива.
Структура коллектива.
Неформальные лидеры или группы в коллективе.
Стиль и особенности руководства. Для благоприятного климата необходимо внимание со стороны руководителя не только к производственным вопросам, но и к личным проблемам участников коллектива. То есть демократический стиль.
Индивидуальные психологические и личностные особенности участников коллектива. Личное мнение, настроение и поведение человека – вклад в общий климат. В основе этого – пропуск внешних факторов и событий через призму собственного характера и склада личности.
Сочетание особенностей всех участников образует новое коллективное качество – психику коллектива. Потому большую роль играет психологическая совместимость участников, прежде всего по темпераментам. Психологически люди должны быть совместимы по психомоторным реакциям, эмоционально-волевым проявлениям, работе мышления и внимания, характеру. Несовместимость вызывает антипатии, неприязнь, конфликты.
Самооценка каждого участника. Его самосознание и соответствие притязаний и достижений.

Большое влияние на формирование климата оказывает руководитель. Следует обращать внимание на его личностные качества, отношение к другим участникам, авторитет, стиль руководства. Положительный климат создает руководитель, который:

принципиален;
ответственен;
активен;
дисциплинирован;
добр, отзывчив и контактен;
обладает организаторскими способностями.

Отрицательно на здоровье климата сказывается грубость, эгоизм, непоследовательность, неуважение, карьеризм.

От руководителя зависят и условия, которые диктуют климат. Необходимо:

быть доброжелательным и уважительным в отношениях;
предоставлять сотрудникам возможность самим выбирать сферу деятельности;
замечать и отмечать активность и творчество сотрудников;
способствовать заинтересованности работников в саморазвитии;
мотивировать работников на продвижение по службе с целью не только материальной выгоды, но и получения престижа, признания коллектива;
быть хорошим квалифицированным руководителем и добрым наставником.

Что может делать руководитель для благоприятного климата:

Обоснованно с позиции психологии подбирать кадры.
Организовывать регулярное обучение и аттестацию.
Изучить и практиковать теорию психологической совместимости, то есть хорошо разбираться в людях.
Способствовать практической деятельностью (через организацию мероприятий) выработке навыков взаимодействия и взаимоотношений.

Морально-психологическая атмосфера в обществе

Стереотипы поведения лояльного бюргера в Третьем рейхе включали в свой состав черты, свойственные жителям Германии, наследуемые ими от своих предшественников в прошедшие годы, а также вновь приобретённые в годы нацизма. К числу первых из них относятся немецкая аккуратность и педантичность в выполнении любой работы, трудолюбие, а также дисциплинированность, проявляющая себя беспрекословном подчинении вновь появившемуся авторитету, которое они проявляют с таким же рвением, как к авторитету ушедшему.

5 стр., 2454 слов

Развитие бытовой деятельности в дошкольном возрасте(с рождения до 7 лет)

Бытовую деятельность человека составляют бытовые процессы. Характеристикой последних выступает их повторяемость через определенные промежутки времени, чередование и систематичность. Бытовая деятельность возникает первоначально на основе удовлетворения биологических потребностей малыша в пище и отдыхе. В дальнейшем биологические потребности человека преобразуются в социальные. (Происходит это в …

Весьма распространённой чертой был и бытовой антисемитизм.В массах существовала и застарелая антипатия к Франции, которая в годы раздробленности Германии нередко пользовалась этим и осуществляла агрессию, зачастую сопровождаемую оскорбительными для национального самолюбия действиями (войны Людовика XIV и Наполеона).К вновь приобретённым чертам относится оставшийся в памяти дожившего до лет нацизма поколения позор капитуляции в 1918 году и, особенно, грабительские условия Версальского договора, усугубившиеся общемировым кризисом 20-х годов. На этом фоне успехи администрации Гитлера, сумевшего существенно уменьшить безработицу и реализовать некоторые социальные проекты, успехи в достижении которых отмечались не только в границах Райха, но и за границей. Одновременно с этим были запрещены профсоюзы и заменены другими корпоративными структурами, ликвидирована свобода слова и практически отменена система представительства масс в органах власти.Значительная часть интеллигенции либо бежала за границу, либо оказалась в концентрационных лагерях, что ощутимо понизило культурный уровень населения

Общая атмосфера в государстве характеризуется смесью экзальтированного восхищения Гитлером и жестокими репрессиями со стороны партийных структур. Посол Франции Андре Франсуа-Понсе (André François-Poncet

) описывал обстановку в дни проведения партийных съездов в Нюрнберге

То, что можно было увидеть, невозможно описать словами. Город полностью был погружён в атмосферу общего энтузиазма. Сотни тысяч мужчин и женщин были охвачены романтическим возбуждением, находились в состоянии мистического экстаза, своеобразной всеобщей манией рабов. В течение семи дней Нюрнберг был городом, в котором царили чувства отрешенного от действительности ощущения счастья и радости.

С такими настроениями немецкий обыватель подошёл к началу войны и эти настроения достигли апогея к лету 1940 г. Затем, по мере получения тщательно скрываемых пропагандой плохих известий, настроение стало меняться, что стало особенно заметно после катастрофы под Сталинградом. Некоторые начали серьёзно задумываться о пагубности проводимой политики. В то время появилась издевательское перефразирование слов национального гимна Хорст Вессель: «Выше нос, глаза закройте крепче» (нем. «Die Nase hoch, die Augen fest gaschlossen»

14 стр., 6597 слов

Информационное противоборство в конфликте. Психологические войны

Негосударственное образовательное учреждение Высшего профессионального образования Санкт-Петербургский Гуманитарный Университет Профсоюзов Факультет Конфликтологии Кафедра Конфликтологии Курсовая работа по дисциплине «История конфликтологии» на тему: Информационное противоборство в конфликте. Психологические войны Выполнила: студентка 1 курса, 5 группы, Рудько Александра Вадимовна Научный …

А также ироничное: «Наслаждайтесь войной, мир будет ужасен» (нем. «Geniest den Krieg, der Friede wird fürchterlich»

)[24] После вступления Красной Армии на немецкую территорию настроения в немецком обществе, в особенности на территориях, оккупированных советскими войсками, заметно изменились, поскольку

Проповеди ненависти Ильи Эренбурга, уже принёсшие свои плоды на Востоке, план Моргентау, то есть план предполагаемой территориальной «кастрации» Германии, и требование безоговорочной капитуляции …придали сопротивлению очень острый и ожесточённый характер … Подавляющее большинство немцев не видело для себя иного выхода, кроме борьбы. Даже явные противники нацистского режима становились теперь отчаянными защитниками своей родины.Современные оценки

В 2007 году социологическая служба «Forsa» по заказу журнала «Stern» провела опрос среди немцев, были ли у национал-социализма позитивные стороны, такие как строительство автобанов, ликвидация безработицы, низкая преступность или культ семьи[26]. Из числа опрошенных 70 % ответили отрицательно и 25 % положительно.[источник не указан 484 дня

]

Создание благоприятного климата

Благоприятный климат формируется там, где участники четко видят цели коллектива, ясно их понимают и принимают. Вместе с этим обладают гибкой системой средств и способов их достижения.

Чем выше уровень развития коллектива, тем благоприятнее климат. Однако и на низком уровне развития благоприятный климат сформировать можно.

Важно поддерживать единство мотивов, интересов, убеждений, идеалов, установок, потребностей участников и грамотно сочетать их индивидуальные особенности.

Благоприятный психологический климат не может возникнуть сам собой. Это продукт слаженной и упорной работы всего коллектива, грамотной организационной деятельности руководителя.

По формированию благоприятного климата должна вестись целенаправленная работа. Это ответственное и творческое дело, предполагающее знание психологии людей, умение предугадывать вероятные ситуации во взаимоотношениях, разбираться в эмоциях и их регулировании.

Создание климата начинается с изменений каждого отдельного человека. Для того чтобы межличностные отношения складывались благоприятно, нужно:

работать над собственными отрицательными чертами характера;
формировать положительные моральные качества (уважение к людям, признание их достоинства и чести, внимание, признание убеждений и интересов других людей, доверие, соблюдение вежливости и правил поведения, объективная оценка и самооценка, тактичность);
использовать вежливые слова и обороты, соблюдать этикет;
владеть методами эмоциональной и психической саморегуляции (необходимо для профилактики и устранения раздражения, обид, выгорания, нервозности, злости, усталости, возбуждения, апатии);
знать стратегии поведения в конфликтных ситуациях, уметь грамотно их решать;
избегать максимализма в суждениях и поведении, эгоцентризма, навешивания ярлыков, категоричности, завышенных ожиданий и представлений.

Каждый член коллектива должен быть ценен, уникален и положителен по-своему, а в условиях группы дополнять друг друга, не мешать и не затмевать.

Удовлетворенность как критерий

Основа оценки климата – удовлетворенность/неудовлетворенность людей взаимоотношениями в коллективе и самой деятельностью. Однако нужно понимать, что удовлетворенность бывает субъективной и объективной.

Нередко бывает, что один человек вполне удовлетворен коллективом, а другого совсем не устраивают условия работы. Это и есть субъективность в оценке. Свою лепту вносит разница в опыте, условиях и качестве жизни, интересах, характере людей и других индивидуальных особенностях. Принцип субъективной удовлетворенности – соотношение параметров «отдаю» – «получаю».

Неудовлетворенность от задержки зарплаты, регулярных наказаний, несоблюдения норм труда, нарушения прав – объективный показатель.