Как преодолеть организационный хаос с помощью OKR: амбициозные цели и коллективное соучастие

«В верном ли направлении развивается мой бизнес? Ставлю ли я правильные цели?» — такими вопросами задаются предприниматели на разных этапах развития собственного дела. Одним из инструментов, который поможет сделать прогресс компании системным, может стать OKR (Objectives and Key Results, «Цели и ключевые результаты») — система постановки целей, разработанная в компании Intel.

Её ключевое отличие от других — гибкость. Многие компании планируют работу на год вперёд, и заканчивается это, как правило, безнадёжным устареванием плана. OKR следует agile‑идеологии, в которой цели и результаты регулярно пересматриваются. Обычно это происходит раз в квартал, но многие компании адаптируют систему под себя и дополнительно внедряют еженедельные и годовые OKR.

Популярностью система обязана бывшему сотруднику Intel и венчурному инвестору Джону Дорру. Сегодня этот метод применяется во многих известных IT‑компаниях, среди которых Google How Google sets goals: OKRs , LinkedIn The Management Framework that Propelled LinkedIn to a $20 Billion Company , Twitter What Twitter’s CEO Learned from Google и другие.

Чтобы начать работать по OKR, вам нужно:

1. Начать готовить сотрудников за 3–4 месяца до перехода на новую систему планирования, чтобы он прошёл легче. Проведите совещания, вебинары, посоветуйте подходящую литературу и постарайтесь внедрить OKR на уровне корпоративной культуры.
2. Сформулировать цели.
3. Определить результаты.
4. Следить за выполнением и корректировать поставленные цели.

Как формулировать цели

Цели в системе OKR — это запоминающееся и краткое описание того, чего вы хотите достичь. Главное их предназначение — бросить вызов команде или компании.

Ещё одна отличительная особенность системы ОКР в том, кто формирует цели и результаты. В отличие от KPI, которые, как правило, устанавливаются руководством, OKR могут формировать и сами исполнители. Это поощряет большую инициативность и вовлечённость в дела компании у рядовых сотрудников.

Кроме того, цели должны соответствовать некоторым важным критериям.

Амбициозность

Здесь важно сохранить баланс: цель должна быть достижимой, но не слишком простой. Представьте, что бы вы смогли сделать на пределе возможностей. Это будет отличная цель.

Конечность и чёткость

Всё просто: должна быть определена конечная точка, которой нужно достичь. Постарайтесь сделать так, чтобы цель была самостоятельной боевой единицей, лозунгом, которому не потребуется объяснение.

Двусмысленные формулировки могут привести к конфликтам с целями других сотрудников. Например, команда А хочет обновить UX сайта: убрать устаревшие элементы, изменить цвета и кнопки. Команда Б хочет оптимизировать сайт и повысить скорость загрузки. При этом обе использовали расплывчатую формулировку «Улучшить сайт», хотя под этим они подразумевают совершенно разные действия. Чтобы избежать несогласованности, команде А стоило поставить цель «Прокачать UX сайта», а команде Б — «Ускорить загрузку сайта».

Краткость

Целей не должно быть много. Если это небольшой стартап из пяти человек, достаточно будет одной. Например, «Создать приложение‑калькулятор с ИИ и попасть в топ бестселлеров Google Play» — это не самая хорошая цель. Лучшим выбором будет акцентировать внимание на запуске продукта («Создать приложение‑калькулятор с ИИ»), а уже после этого, в следующих кварталах, сосредоточиться на его продвижении.

И даже в случае большой компании со сложной структурой старайтесь лишний раз не создавать дополнительную цель. Если их слишком много, то на синхронизацию между отделами и выяснение того, кто чем занимается, будет уходить немало времени.

Цели определены, за работу, товарищи!?

Большие «волосатые» цели открывают компаниям путь к успеху. Но успех сам по себе создается непросто. Невозможно дать однозначные рекомендации, как найти этот путь и как его пройти до конца. Если бы подобное было возможным, если бы существовали какие-то «тайные» методики успеха, то успешными могли бы стать все, кто ознакомился с этой методикой. Однако, увы, чудес не бывает.

Вместе с тем, это не значит, что успех есть только следствие удачного стечения обстоятельств, умения оказаться «в нужное время в нужном месте», наконец, просто везения. К успеху можно и нужно продвигаться целенаправленно, в том числе с помощью больших «волосатых» целей.

Предприниматели и руководители начинали путь к успеху, прежде всего с того, что умели посмотреть в лицо суровой действительности. Действительность на то и «действительность», что она всегда суровая, независимо от времени, независимо от кризисов, спадов или подъемов. И нужно уметь честно понять ситуацию, в которой находится бизнес и компания. Без этого невозможно принимать правильные решения, устанавливать правильные цели, в том числе большие цели, БИХАГи.

Для выработки больших «волосатых» целей недостаточно усилий только владельца компании (группы владельцев) или только «первых» руководителей компании. Нужно суметь создать такую атмосферу, в которой была бы услышана правда. Конечно, здесь важен диалог и спор, а не конфликт, обсуждение ошибок, обвинения.

Обобщить вышесказанное можно следующим образом: это способ руководства компанией с помощью вопросов, а не ответов.

Кажется просто, но сделать это, создать подобную атмосферу удается далеко не всем, даже при наличии большого желания.

Большие «волосатые» цели захватывают воображение, зачаровывают сотрудников. Но при этом большие цели могут быть как хорошими, так и плохими. Плохими, в том смысле, что на самом деле никуда компанию не приведут. Подобные плохие цели – это своего рода бравада. Мол, завтра мы всем покажем, кто мы есть на самом деле, станем первыми и лучшими, переманим к себе всех клиентов, изобретем неслыханное и т.п.

Хорошие цели, большие они или маленькие, значения не имеет, – это производные от реалистичного понимания ситуации, в которой находится компания и бизнес. Понимания того, что любые проблемы внутри или вовне есть одновременно новые доселе неизведанные возможности. Понимания своих так называемых компетенций, что лучше по-русски сказать, понимания, в чем компания может быть лучше всех, а еще лучше, если она может быть лучше всех в мире.

При постановке БИХАГов важно осознание того, что на самом деле волнует предпринимателей и руководителей компании. Здесь ключевым моментом является то, что их волнуют действительно интересы компании и бизнеса, что интересы компании стоят выше личных интересов.

Это сложно сделать и, порой, даже невозможно себе представить, ибо основным движущим моментом предпринимательства является получение прибыли, в том числе для удовлетворения личных интересов. Все это так.

Но «правильные» большие «волосатые» цели появляются лишь там, где объединяются все названные факторы одновременно: понимание возможностей, понимание ситуации, понимание компетенций и главенство интересов бизнеса.

Как формулировать результаты

Как только вы определились с целями, можно браться за результаты. Если цели мотивируют и указывают общее направление работы, то результаты должны быть максимально конкретными и измеримыми. Это рабочие инструменты и метрики.

С ними также важно соблюсти умеренность: у каждой цели может быть до пяти результатов. Иначе вы будете зря распылять усилия. Например, у вас есть интернет‑магазин и вы хотите улучшить email‑рассылку с предложениями для пользователей. Вы ставите амбициозную цель «Сделать самую прибыльную рассылку в Рунете». В этом случае результаты будут следующими:

1. Увеличить открываемость писем до 70%.
2. Увеличить продажи с каждой рассылки до 20 000 рублей.
3. Поднять количество покупок в каждой рассылке до 50.
4. Победить в конкурсе «Самая прибыльная рассылка Рунета».

У ключевых результатов также есть несколько важных критериев, которые необходимо учитывать.

Измеримость

Нет цифр — нет результата! Если при составлении целей ещё возможны абстрактные конструкции, то при формировании результатов это недопустимо.

Подтверждаемость

Результат прежде всего должен быть достижимым. Если нельзя уверенно сказать, что в один момент вы достигли желаемого, то в выставлении подобного результата нет смысла.

Компактность

Один результат — одна метрика. Если вы попытаетесь внести в формулировку всё на свете, ни к чему хорошему это не приведёт.

Такой подход дает целый ряд преимуществ

Фокус на главном. Каждый знает, куда движется компания, что важно в настоящий момент. Чем четче фокус — тем проще решать, какие задачи приоритетны на каждом этапе. Работает простая проверка: что даст решение задачи в плане достижения целей команды и компании.

Открытость и широта взглядов. Каждый сотрудник понимает, какие цели стоят перед организацией и отделом. Осознание общих целей придает смысл каждому, даже самому рутинному действию. Прозрачность обеспечивает взаимопонимание и согласованность на всех этапах.

Вовлеченность. Люди сами ставят цели и делают это открыто, что влечет совершенно иной уровень ответственности.

Гибкость и готовность к изменениям. OKR не фиксирует способ достижения целей или набор задач, поэтому при движении вперед можно выбирать и менять подходы и инструменты.

Как отслеживать выполнение OKR

Результаты отслеживаются на коротких совещаниях — check‑in. Они проводятся еженедельно или ежемесячно и длятся примерно по 30 минут, в зависимости от поставленных задач и специфики бизнеса.

Есть множество различных форматов проведения таких совещаний. Вы можете встречаться с сотрудниками лично, если все находятся в одном городе, или организовать видеоконференцию по Skype или Google Hangouts. Тем не менее любые check‑in следуют примерно одной формуле:

1. Отчёт по прогрессу. Как изменились показатели OKR со старта или последнего check‑in.
2. Уверенность в достижении. Сотрудники дают примерный прогноз, удастся ли им достигнуть сформулированных результатов.
3. Препятствия. Внешние и внутренние факторы, которые замедляют или могут замедлить выполнение OKR.
4. Инициативы. Какие действия команда может предпринять, чтобы ускорить или облегчить достижение результатов.

По итогу квартала проводится финальное check‑in‑совещание: каждая команда отчитывается о результатах и даёт оценку успехам и неудачам. OKR по своей философии предполагает амбициозность, поэтому достижение целей на 70% считается успешным. Если сотрудник или отдел выполнил поставленные задачи на 100%, то, скорее всего, они были слишком простыми. Поэтому при планировании на новый квартал следует значительно поднять планку.

Кроме того, если не выполнен один из ключевых результатов, цель не считается достигнутой.

Что такое метод OKR?

OKR — это аббревиатура от Objectives and Key Results — метод, который позволяет эффективно планировать, вовлекая в процесс всю команду.

Уже по названию понятно, что в сути метода заложены цели и ключевые показатели. Для каждой заданной цели выставляем свои измеряемые результаты (или метрики), которые отражают, насколько достигнута цель.

В основном этот метод используют для постановки целей для организации на квартал или полгода, но можно ставить и на год.

Мы метод OKR используем при проведении ежеквартальных стратегических сессий, выставляя цели на год с разбивкой на кварталы.

Спросите у себя:

1. Куда я хочу идти? — ответ на этот вопрос и будет ваша цель.
2. Какие результаты покажут, что я дошел? — ответом будут ключевые метрики, по которым будете оценивать, что вы достигли цели.

Формула Цели Дорра

Джон Дорр, внедряя OKR в Google, предложил формулу для постановки целей:

Я достигну ___________, что можно оценить с помощью ___________.

Без измеримой метрики у вас нет цели, есть только желание. Правильная цель описывает, что вы должны достичь и как собираетесь измерить результат.

Разберем подробнее про цели и метрики.

Цели и ключевые результаты KRs

Не надо ставить много целей: трех достаточно, край — 5. Надо ли говорить, что цели должны быть выставлены по SMART:

S — Specific — цель должна быть конкретна. Например, увеличить продажи плоскоструйных форсунок.

M — Measurable — цель должна быть измерима. Например, увеличить продажи плоскоструйных форсунок на 25% по сравнению с предыдущим годом.

A — Attainable — цель должна быть достижимой. Например, увеличить продажи плоскоструйных форсунок на 25% по сравнению с предыдущим годом за счет снижения себестоимости продукции, автоматизации и увеличения бюджета на маркетинг на 80 % от текущего показателя.

R — Relevant — а еще цель должна быть уместной. Действительно ли увеличение продаж форсунок на 25 % даст вам ощутимый прирост прибыли? Сколько денег заработаете? А сколько потеряете? Может, лучше не бюджет маркетинговый увеличивать, а автоматизацию производства провести и штат сократить?

T — Time-bound — цель должна быть ограничена по времени. Например, «к окончанию третьего квартала текущего года увеличить продажи плоскоструйных форсунок на 25% по сравнению с предыдущим периодом за счет снижения себестоимости продукции, автоматизации и увеличения бюджета на маркетинг на 80 % от текущего показателя».

А может быть наоборот: вам важно, чтобы бюджет на маркетинг оставался на прежнем уровне и тогда надо прописывать другое решение.

Но для OKR мало ставить просто правильные цели, они должны быть амбициозными. Амбициозными, но не невыполнимыми. И найти эту грань, пожалуй, самое сложное.

В идеале вы берете максимально возможный реалистичный показатель и задираете его еще на 30-40 %. Т.е. в нормальной ситуации, работая изо всех сил, ваша компания сможет достичь только 60-70 % амбициозной цели. И это считается отличным результатом.

Для себя амбициозность цели понимаем немного по-другому. Ставим 100 % цель при условии удачно-сложившихся внешних факторов, т.е. если не случится кризис, не изменится спрос, не произойдет чего-то непредсказуемого, то все наши усилия приведут к выполнению цели на 100%, но если пойдет что-то не так, то мы должны ее выполнить на 60-70%, не меньше. К сожалению, есть внешние факторы и зачастую на них сложно опираться.

Допустим, каждый год продажи форсунок растут в среднем на 7-10 % без кардинальных решений, если напрячься, то кажется реальным сделать 15-20 %, тогда цель вырасти на 25 % будет очень даже амбициозной, но в принципе реальной.

С целями разобрались, что с метриками. Каждая цель должна иметь не больше 3-4 метрик. Метрика = Показатель, по которому вы поймете, что цель достигнута.

По сути метрики — это шаги для достижения цели.

Если объяснять совсем на пальцах, то предположим, что ваша цель «съесть 5 пирожков за 8 минут», тогда ваши шаги могут быть такими:

1. Ничего не есть 4 часа
2. Налить 250 мл чая, в сухомятку можно подавиться
3. Съесть 3 пирожка за 5 минут
4. Съесть 2 пирожка за 3 минуты

Ключевые этапы это не просто цифры, которые надо получить, а именно шаги или измеримые этапы, которые будут способствовать достижению цели.

Если с пирожками все предельно просто, то в организации все не так очевидно.

Пример с постановкой цели по методу OKR

Вернемся к нашим форсункам. Цель: к 3-му кварталу текущего года увеличить продажи плоскоструйных форсунок на 25 % по сравнению с предыдущим годом.

Ключевые показатели:

1. За первый квартал снизить себестоимость продукции на 15% за счет смены поставщика и удешевления материалов.
2. Нанять 15 новых торгпредов, увеличить продажи на 10%. К концу 1 квартала мы должны продавать не менее Х форсунок в месяц.
3. За второй квартал снизить себестоимость продукции еще на 20% за счет автоматизации производства.
4. Увеличить бюджет на маркетинг на 80% по сравнению с предыдущим периодом. К концу 2 квартала мы должны продавать не менее Х форсунок в месяц.

Если мы объявим, что наша задача поднять продажи форсунок на 25 %, то скорее всего, даже руководящий состав впадет в ступор. Как на 25 %? Мы же так много никогда не росли, это невыполнимо. Но когда люди видят конкретные шаги для достижения этих целей, то реализация уже не кажется такой невероятной.

Сразу оговорюсь, в чем разница между понятием KR (key results) в OKR и традиционного показателя KPI (key performance indicators). KPI как бы входит в понятие KR.

Если одним из шагов к достижению цели будет достижение какой-то метрики, то KR в данном случае будет равен метрике KPI, но KR может быть также просто индикатором выполнения. К примеру, возьмем ключевой результат «запуск приложения» — он может быть либо запущен, либо нет, и бессмысленно тут ставить метрику на сколько процентов он запущен (kpi в % тут не имеет смысла, приложение либо запущено, либо нет). Запуск приложения — это просто KR — ключевой результат к достижению цели.

Метрика полярной звезды

Тут же стоит сказать про North Star метрику, иногда ее называют метрикой всевластья. =)

Самый важный показатель для компании — метрика полярной звезды, далее просто NSM. Та метрика, которая отражает основную ценность компании в глазах клиентов. Для ВКонтакте — это ежедневная пользовательская активность, чем больше людей проявляют активность в соцсети, тем лучше. Для поисковиков — удовлетворенность запроса пользователя. Для Airbnb — количество забронированного жилья.

Эта метрика показывает удовлетворенность клиентов и именно от этой метрики надо исходить, выстраивая стратегию компании и ставить внутренние цели.

При этом нельзя списывать со счетов долгосрочную ценность продукта. Поясню на примере. Предположим, в соцсети запустили какой-то вселенский флешмоб и активность просто зашкаливала. Да, пользовательская активность выстрелит как никогда, но все же понимают, что это кратковременный эффект, который не даст качественного роста компании.

Поэтому метрика NSM должна идти в сопряжении с долгосрочной ценностью для конечного потребителя.

Именно NSM задает фокус дальнейшего развития и должна приниматься в расчет при планировании методом OKR, чтобы не получилось, что вашу компанию тянет в разные стороны, а вы хватаетесь за все, что попадается под руку.

NSM должна быть измерима, отражать ценность и напрямую коррелировать с доходностью компании.

Например, для онлайн-кинотеатра ivi метрикой NSM является время, проведенное пользователями за просмотром фильмов. Хотя первоначально может показаться, что надо фокусироваться на MRR (Monthly Recurring Revenue) — регулярной месячной выручке или количестве пользователей, оформивших подписку, ведь эта цифра отражает доходность. Доходность-то, может, и отражает, а вот ценности для клиента в показателе нет, а для NSM именно это является ключевым.

Зная свою NSM, легко фокусироваться на главной цели компании и выбирать верную стратегию развития, поэтому еще до OKR определите миссию компании, ценность для клиентов и свою NSM.

Если говорить про нас, то наша миссия помогать малому бизнесу. Раскрутить сайт, имея возможности Сбербанка, сможет каждый, но не каждый может сделать это, имея возможности малого бизнеса. Соответственно метрика NSM — количество времени, которое доверяет нам малый бизнес.

Да и раз уж мы говорим об OKR и синхронизации всех задач и целей компании, то логично предположить, что и метрики вслед за целями будут выстраиваться в своеобразные пирамиды. Есть готовые наборы метрик, например AARRR и поначалу можно опираться на них. Но лучше выстроить свои, исходя из целей.

Если говорить про нас, то наша NSM тесно связана с метриками Cls (количеством «успешных» клиентов) и Ltv (жизненная ценность клиента). Cls в свою очередь связана с количеством клиентов CL и оттоком ChR и т.д. Одно время мы ушли в глубокую аналитику и оперировали одномоментно более 100 метриками (это было нереально сложно и неповоротливо), не увлекайтесь, идите от целей, а метрики выстроятся сами собой.

Как теперь донести эту информацию до рядового сотрудника?

Вовлечение команды в OKR

Задача связать цели каждого члена команды с общей целью организации. Мы у себя ставим цели по компании общим руководящим составом, потом каждый руководитель со своей командой продумывает, как команда может повлиять на достижение этой цели, дальше проводится декомпозиция по каждому сотруднику.

Стратегические годовые цели ставим высокоуровневые с долгосрочными OKR для компании. Исходя из них определяем тактические с более короткими OKR для команд. А ежемесячно отслеживаем операционные показатели по каждому сотруднику.

Все ключевые показатели ставятся в двустороннем порядке — как снизу вверх (ставят себе сами сотрудники исходя из озвученной цели по компании и тактических задач), так и сверху вниз (корректируется руководителем).

Таким образом от эффективности каждого сотрудника будет зависеть, сможет ли компания достичь поставленных целей. И раз показатели не навязаны, а поставлены сотрудниками самостоятельно, то каждый сотрудник чувствует ответственность за их достижение. Плюс факт того, что за недостижение этой цели я не получу по шапке, очень сильно развязывает руки и позволяет выйти из зоны комфорта максимально безболезненно. А для достижения амбициозных целей выход из зоны комфорта необходим.

Все хотят работать в крутых компаниях, дайте сотрудникам возможность самим построить такую организацию.

Поэтому важно, чтобы каждый сотрудник имел доступ к выставленным OKR. И мог наглядно видеть, насколько успешно реализуются цели, а также понимать, на чем он должен фокусироваться сейчас.

Еще один важный момент — нельзя наказывать сотрудников за недостижение цели. Помните, что мы ставим амбициозные цели, которые ранее не достигались? Именно поэтому за их недостижение штрафовать нельзя. OKR — это не персональная оценка сотрудника, это отражение его вклада в развитие компании.

Проблемы с вовлечением сотрудников

Сложно было даже не донести, а понять самим, какую роль играет, например, дизайнер клиентских лендингов, чем он может помочь в достижении глобальной цели компании. На самом деле обычно люди сами в состоянии понять, чем они могут помочь достижению общей цели. Поэтому вовлекайте сотрудников в общий процесс. Им это интересно и импонирует, что вы интересуетесь мнением каждого. Мы, например, узнали много нового.

Еще во время внедрения столкнулись с тем, что не все отделы могут поддержать ту или иную цель. Например, маркетингу тяжело участвовать в целях на снижение стоимости производственных процессов, также как производству тяжело влиять на рост спроса. Поэтому для себя мы ставим общую цель по компании, например, 5 лет назад одной из наших целей было стать компанией, оказывающей лучшую клиентскую поддержку. А уже потом из нее вытекали задачи для маркетинга по формированию позиционирования компании в глазах наших клиентов, считались показатели количества положительных и отрицательных отзывов на сторонних площадках и т.д. А для производственных отделов задачи стояли собирать максимум обратной связи от клиентов, начали собирать метрики nps для оценки. Т.е. в рамках общей цели ставим задачи отдельно для производства и отдельно для маркетинга и продаж. А иногда и вовсе дополняются локальными задачами, которые только косвенно влияют на общую цель компании.

До метода OKR мы использовали метод MBO (management by objectives) — если интересно, можете почитать детали в книге «Практика менеджмента» Питера Друкера. Это метод performance-менеджмента, где цели должны выполняться на 100 % и преимущественно спускаются сверху вниз, т.е. ставятся руководителями. А потом сотрудник либо штрафуется за недостижение, либо премируется, если был молодцом.

Сравнивая обе методики, могу сказать, что OKR намного эффективнее, потому что люди сами разделяют поставленные цели и стремятся их достичь. Это не убеждение, навязанное сверху, это самостоятельно придуманное, ценность у таких задач в разы выше. Команды между собой договариваются и синхронизируют свои действия.

Каждый месяц мы делаем сводку по компании и по каждому сотруднику конкретно, в каком месте на пути к достижению цели мы находимся. Это позволяет всем держать руку на пульсе.

Единственная проблема — демотивация команды. Когда регулярно не удается достигать амбициозной цели — это может сильно демотивировать. Видишь нереальные цифры и зачастую хочется опустить руки и забить на такую цель заранее. Чтобы этого не происходило, по завершении квартала/года/другого отчетного периода, надо показывать, насколько сильно компания выросла и как классно поработала. А вот когда цель будет достигнута на 100 %, это воспринимается как колоссальный успех, и эйфория захватывает даже уборщицу.

Если совсем начистоту, то обычно ставим 3 цели, крайне редко 5, а 100% достигать получается чаще всего только одну. Сначала мы сильно расстраивались, но потом поняли, что наступили на грабли, на которые наступают большинство новичков, внедряющих OKR — нам просто не хватает возможностей и ресурсов, чтобы тянуть несколько амбициозных целей. Сейчас выставляем 3, но концентрируемся на одной, самой главной.

Вывод

OKR — отличный инструмент, который поможет бизнесу систематизировать и синхронизировать процессы. Несмотря на то что его популяризировали IT‑гиганты вроде Intel и Google, никто не запрещает использовать метод в компаниях, не связанных с технологиями.

Но не стоит относиться к OKR как к волшебной палочке, по взмаху которой всё наладится само собой. Это, скорее, профессиональная дрель или дорогая электрическая отвёртка, которая только в умелых руках работает как надо. Успех в использовании системы зависит от того, как вы донесёте её до сотрудников и внедрите в организацию.

Чтобы сделать работу по OKR удобнее, вы также можете использовать:

• специальный шаблон для «Google Таблиц»;
• сервис Coda, о котором мы недавно писали;
• приложение для управления проектам Trello.

Также, если вас заинтересовала эта тема, вы можете ознакомиться с книгой Джона Дорра «Измеряйте самое важное», а ещё посмотреть вебинар Google.

Почему нужно внедрить OKR?

Что дает OKR для компании вопрос индивидуальный, т.к. невозможно точно рассчитать эффект применения этой методики. Но можно назвать 3 причины, почему стоит внедрить OKR в компанию:

1. Общая цель. У всех сотрудников появится общая цель, а это лучший мотиватор для результативной работы. Сотрудники, которые будут выполнять совместные задачи, сблизятся друг с другом и зададут позитивную рабочую атмосферу в коллективе.
2. Увеличится производительность труда. OKR предполагает достижение амбициозных целей, поэтому, вашей компании придется найти нестандартное решение поставленных задач. Конечно, чтобы выдержать «спринт за мечтой», компании придется увеличить нагрузку на сотрудников, что безусловно приведет к увеличению производительности труда.
3. Профессиональный рост сотрудников. OKR чем-то похож на обычный способ достижения целей: руководство компании устанавливает цели, а сотрудники их выполняют. Но на этом сходство заканчивается. Прелесть метода OKR в том, что сотрудники должны самостоятельно придумать себе задачи, а потом, реализовать их. Такой подход позволит раскрыть скрытый потенциал сотрудников и ускорит их профессиональный рост.

Подробнее о вопросе почему стоит внедрить OKR в компанию читайте в статье Почему нужно внедрить OKR в стартап: 5 причин с пояснениями.

Особенности постановки личных целей по SMART

Если у вас все отлично с самоорганизацией, и вам не нужен надсмотрщик – можете смело пропускать этот раздел и переходить к вспомогательным критериям. Если же нет – продолжайте.

Достаточно легко ставить задачу подчиненным и контролировать ее выполнение. Немного сложнее – поставить такую задачу самому себе.

Когда вы делаете это, обязательно включайте в цель личную выгоду.

Ниже мы рассмотрим приемы, которые помогут это делать.

Что касается контроля – здесь можно воспользоваться помощью близкого человека. И попросить уточнить в определенное время, была ли выполнена задача. Ответственность перед кем-то мотивирует, и сбои маловероятны.

Со временем вы привыкнете к самоконтролю, и необходимость во внешних факторах просто отпадет. Самостоятельность и ответственность можно развить – кратко расскажем, как это сделать.

Личная ответственность

Ответственность – это то, что позволяет нам не свернуть с пути и получить желаемой. Самое главное, что нужно помнить – не позволяйте обстоятельствам определять, кто вы и чем занимаетесь. Вы сами создаете свой мир, и ваши цели будут исполнены, если вы приложите достаточно усилий и ответственности к их реализации.

В психологии есть термин локус контроля – так говорят о тех, кто винит в собственных неудачах других людей или же какие-то обстоятельства. Свою вину такой человек не признает.

Мы такими не будем – мы готовы брать на себя ответственность и реализовать наши планы. Коротко расскажем, как относиться к ответственности:

1. Пересмотрите само понятие. Пусть оно не пугает вас. Именно ответственность позволит получить желаемое.
2. Представьте, что ваша жизнь зависит от выполнения задачи. Совет может показаться жестким, но часто в стрессовых ситуациях наш мозг изобретает самые эффективные способы решения.
3. Контролируйте обстоятельства. Не наоборот. Да, бывают форс-мажоры, но они случаются нечасто. Предусмотрите их (отключения электричества, интернета и прочее) и заранее подготовьтесь.
4. Желание превышает страх. Вы хотите повышения, но не хотите брать на себя ответственность. В тот момент, когда желание превысит страх, вы начнете двигаться к исполнению задачи.
5. Будьте смелыми. Здесь расскажу об истории актера Джима Керри. Семья была бедной, бывало даже такое, что они были вынуждены спать в палатке во дворе родственников. Молодой Джим приехал на знаменитые голливудские холмы, достал чековую книжку и выписал сам себе чек на 10 млн. долларов. Конечно, у него и в помине не было таких денег. Но всего за 5 лет он пришел к таким гонорарам. Потому что был, смел и четко видел перед собой цель. Так что дерзайте – нет недостижимых целей.
6. Будьте готовы к неудачам. Приведу простую аналогию: чтобы добыть несколько граммов россыпного золота, нужно перемыть тонны грязи. Так что не бойтесь запачкаться, и пусть мелкие неурядицы не скрывают от вас вершины – вашей цели.

При любой методике постановки задач успешно работают некоторые инструменты, рассмотрим их ниже.