5 лайфхаков для начинающего руководителя

Самые сложные взаимоотношения возникают в женских рабочих сообществах, а также там, где более 35% топ-менеджеров представительницы слабого пола. Возможно ли урегулировать коммуникации, создать комфортную атмосферу? Или женский коллектив предполагает создание сложной межличностной и рабочей среды?

Опыт крупных фирм, имеющих традиции в сфере корпоративных отношений и корпоративной этики показывают, что многие проблемы не возникают, если придерживаться определенных правил.

Поговорим об особенностях служебного этикета

Когда существуют поведенческие правила, регулирующие взаимодействие топ-менеджеров, глав подразделений и их подчиненных (служебный этикет), на предприятии «легче дышится».

Одно из основополагающих правил – сокращения дистанции. Как физической (расстояние), так и этической (формализация отношений). В крупных российских компаниях есть зафиксированные положения, регулирующие отношения руководитель – подчиненный.

Например, расстояние между сотрудниками:

официальная дистанция= 89-111 см.
дружеская дистанция= 49-52 см.

Сокращение расстояния – сигнал к тому, что официальный тон беседы переходит в дружескую тональность. Подобный «фокус» проделывают топ-менеджеры, чтобы вызвать расположение делового партнера или сотрудника-подчиненного. Однако инициатором должен быть тот, кто в табеле о рангах находится выше.

Правила проведения эффективного совещания

Любое производственное совещание, взаимодействие руководитель – подчиненный должно быть эффективным. Для этого нужно знать, как правильно его проводить.

Подготовка к деловой встрече (совещанию)

определяются: повестка, тема, цели, задачи;
устанавливается продолжительность;
согласуется дата и время проведения, состав представителей от подразделений;
прописывается регламент.
ведется сбор информации;
аналитическая переработка материала;
координация работы подразделений и ответственных лиц;
принятие решения.

Участники оповещаются по общепринятой на предприятии системе (e-mail, факс, служебная записка), но не звонком из приемной (только в случае оперативной встречи или ЧС).

В извещении указываются: повестка, время встречи, продолжительность, перечисляются участники встречи, указываются нормативные документы и список необходимых документов/справок/отчетов от каждого представителя.

Грамотно подготовленное совещание позволяет избежать конфликтных ситуаций.

Распространенные ошибки руководителей

нет центральной темы, цели встречи размытые;
суть проблемы для обсуждения не разъясняется;
в повестке несколько объемных вопросов разного содержания;
приглашается большое число людей, часть которых «не в теме»;
обсуждение стихийно «выныривающих» вопросов;
в процессе переговоров ведутся «левые» телефонные разговоры;
отвлекающие факторы (прием заждавшихся посетителей или подписание бумаг);
не соблюдается регламент, ждут тех, кто опаздывает.

Это важно

Необходимо правильно разместить людей за столом, чтобы выдержать субординационные моменты. Заготовьте карточки с ФИО, должностями участников.

Нужны комфортабельные условия для делового общения, исключающие внешние раздражители. Совещательный зал должен быть: проветриваемым; светлым и просторным; с лаконичным дизайном; со звукоизоляцией и комфортной мебелью; экраном, проектором, доступом в Интернет, селекторной связью. На столах ставят воду, стаканы. У каждого должны быть блокноты, ручки, распечатка повестки и списка приглашенных.

Существуют психологические промахи руководителя, которые приводят потом к лишним дебатам, отрицательному настрою присутствующих:

не обозначается важность темы/проблемы и то, что вопрос нужно разрешить за конкретный промежуток времени при участии тех, кто собрался;
не задан положительный настрой участников;
в процессе встречи не все высказывают мнение;
руководитель не пресекает тех, кто «льет воду» и превышает регламент;
не уточняется точка зрения докладчиков;
отсутствие аргументации;
не подводятся промежуточные итоги;
не пресекается неаргументированная критика.

Все это может привести к «повышению градуса» в дискуссиях. Своевременная шутка, неожиданный звук клаксона или другой разряжающий момент вызовут улыбку. Если в результате принято решение не в пользу группы, то этих участников нужно поблагодарить за то, что их мнение и аргументы оказали помощь в поисках верного решения.

Это интересно

Считается, что оптимальная продолжительность подобных встреч – от 30 до 60 мин.

Итоги совещания оглашаются всем участникам и отправляются им по электронной почте, при необходимости – рассылаются по отделам в печатном виде в течение 24-48 часов.

Как найти подход к подчиненным, психология. Техника внимание

Иногда нужно найти подход к подчинённому, например чтоб получить информацию. Лучшая позиция для такого социального контакта, на самом деле располагающего к себе, это внимание.
Очень ошибочны идеи насчёт любви и дружбы, не все её достойны. А оказывается эмоцию внимания можно вызвать к чему угодно, и даже к рыжему таракану.

Внимательно на него посмотреть вас ни к чему не обязывает. Внимание совершенно уникальная эмоция, она абсолютно нейтральна, так называемая переходная. Можно внимательно посмотреть на человека, и его поцеловать, а можно посмотреть, и ударить. То есть она вас ни к чему не обязывает.

Но ваш подчинённый воспринимает внимание, как позитивный фактор. Потому что человек привык себя считать себя венцом творения, и пупом земли. И ваше внимание, это укрепление его эго. Что в общем то нам на пользу, пусть он думает что это так. Для чего мы это делаем, это наш вопрос. Но если подчинённому угодно считать что мы поднимаем эго, пусть он так считает.

С другой стороны, чтобы получить информацию, руководителю иногда нужно задавать такие нейтральные вопросы, информационные. И это делается через внимание. На самом деле любая коммуникация лидерства происходит здесь и сейчас, сию секунду, каждое мгновение. И поэтому мы вполне можем управлять своим поведением, вызывая у партнёра по контакту соответствующее эмоциональное состояние.

И вот если нам нужно чтобы подчинённый дал нам информацию, не боялся, то мы включаем ролик внимание. То есть мы даём себе команду внимательно посмотреть на человека, внимательно отнестись к его информации. Это такая ситуационная команда. Она не предполагает такое поведение на год, или на два.

Она предполагает здесь и сейчас, мы хотим чтоб человек нам что-то рассказал. Поэтому мы например говорим ему: «Вы знаете, расскажите пожалуйста, что произошло, мне это очень важно, и хотелось бы вас понимать». Внимание и мягкие вопросы, вызывают у подчинённого желание открыться на встречу.

При этом нас это ни к чему не обязывает. Это не значит что мы человеку сейчас верим, это не означает что мы его простим, это не означает что мы его наградим, это вообще ничего не означает. Сейчас режим получения информации. А что мы будем потом делать с этой информацией, и с этим подчинённым, это следующий вопрос.

Ситуационное лидерство, это умение вести себя в каждый момент времени так, как нужно мне. Я управляю ситуацией, сейчас я хочу получить информацию. Внимание, нейтрально-позитивное, внимание ни к чему не обязывает. И фраза «понять, значит простить», здесь не совсем подходит.

Сначала нужно получить информацию, без предвзятого мнения. Так как оно пугает, оно не способствует получению информации. И оно нас закрывает в рамки, от принятия правильного управленческого решения. Предвзятый подход к делу сужает диапазон правильного управленческого решения.

Получая информацию, мы ничего не теряем. Мы получаем возможность более объективно ситуацию разрешить, что для руководителя весьма важно. Чтобы правильно реагировать на ситуацию, для начала нужно её понять, а потом реагировать.

Любое предвзятое мнение, во первых настораживает собеседника, то есть мы сразу идём на конфронтацию, там где это не нужно. А во вторых, лишает нас возможности принять оптимальное решение. Поэтому первая эмоция, это внимание, которой надо учиться.

И сначала, руководителю в своём поведении с подчинёнными, нужно просто тренировать взгляд. Привыкать не боятся контакта глаз. Ощутить контакт глаз. В этом нет ничего пугающего, просто идёт некое состояние информационного обмена.

Тренировка вторая, научитесь вниманию, как бы предложите человеку внимание. Я внимательно смотрю на этого человека, он здесь и сейчас, он в эту секунду для меня самый важный. Не по жизни, ни на всегда, а здесь и сейчас. И поэтому я рекомендую человеку, который хочется научится работать глазами, держать у себя 3-4 таких эмоциональных ролика.

Первый ролик это внимание. Это внутренняя команда: «Я внимательно смотрю на этого человека, здесь и сейчас он для меня самый важный. Внимание, внимание…» Нам нужен ролик один положительный как минимум, и нам нужен ролик один отрицательный как минимум. Можно разнообразить, но больше пяти роликов записывать не советую, запутаетесь. И эмоциональные ролики нужно держать у себя на быстрой кнопке.

Как записать положительный ролик? Это как будто внутри вас есть некий диск, и на нём вы прожигаете какую то запись, и при необходимости вы эту запись запускаете через глаза. Глаз это передатчик. Вы ставите нужный диск и пошла трансляция.

Теперь нам нужен ролик положительных эмоций. Ролик записывается так: вы для себя отрабатываете какую то короткую мотивирующую фразу, которую вам легко произносить. Очень важно не учиться чужой манере, фраза должна быть своя.

Слова должны органично стекать, это ваши слова. Этот ролик, это некая приветственная фраза, которую вы бы сказали человеку, который к вам пришёл. Ну например: «Здравствуй, я рад тебя видеть». Или если вспомнить мультфильм: » 38 попугаев» — лежащий на солнце удав, и фраза: «Привет тебе мартышка». Мы можем записать любую фразу, лишь бы она легко сходила с языка, и она нас настраивала на нужный лад. Вот я произнёс эту фразы и вы улыбнулись.

Типы руководителей

Психология начальника и подчиненного должна учитываться всегда. Например, для женщин-руководителей важны личностные качества сотрудников, их уровень коммуникабельности. У мужчин – другой подход, направленный на профессиональную составляющую.

Автократ

Жесткий, подавляющий, требует подчинения и исполнения приказов, единоличность принятия решений. Принципы: компания – это я, цель оправдывает средства. Инициатива наказуема, обсуждать предложения/проекты бессмысленно, следует держать дистанцию и соблюдать субординацию.

Либерал

Идеален для научных и творческих компаний. Свободная форма контроля. Взаимоуважение и доверие. Позволительно вступать в дискуссии

Демократ

Сотрудникам позволительно самостоятельно решать производственные задачи. Руководитель доверяет опыту и профессионализму подчиненных, в курсе их интересов и увлечений. Компания – это коллектив. Объективен. Можно обсуждать идеи, проекты, предложения, понимая, что они найдут отклик у начальства. Требуется субординация, однако можно сокращать дистанцию и обращаться не только по деловым вопросам, но и по личным.

Командообразователь

Выстроенная система производственных отношений. Склонен определять правила поведения в компании (четко их выполняет). Понижает уровень межличностных отношений. Четко действовать по правилам, учитывая правила иерархичности.

Компаньон

Использует метод «проб и ошибок», нет системы. Цель – создать оптимальную атмосферу в коллективе и стремится к «золотой середине» между деловыми и личностными отношениями. Системы в работе нет, частые совещания. С компаньоном дистанцию можно сократить и обсуждать все производственные вопросы, предложения и инициативы. Но не надейтесь, что ваши проекты точно будут реализованы.

Манипулятор

Правила корпоративной культуры и производственного этикета устанавливаются только им. Требования «плавающие», отличаются непостоянством, но коллектив их обязан соблюдать, хотя руководитель их часто не выполняет сам. Внимателен к сотрудникам, приветствует отношения между коллегами. С ним комфортно только приспособленцам и интуитам. Если он позволяет сокращать дистанцию – будьте настороже, это чревато последствиями, порой не очень хорошими.

Аскет

Интересы производства во главе угла, чего ждет и от коллег. Проблемы сотрудников вне работы его не интересуют. Он часто не женат/не замужем. Межличностным взаимоотношениям работников не мешает, однако сам дистанцируется от коллектива, придерживаясь только деловых связей. Сокращать дистанцию бесполезно. Но если вы объясните, что радеете за успех компании и ваши действия и планы пойдут на пользу, то предложенные идеи и проекты получат поддержку.

Неуверенный

Избегает всего: ответственности, отношений профессиональных, межличностных, действует «по указке сверху». Старается с коллективом общаться «через посредников». Неуверенный = бюрократ. Полагайтесь на себя, будьте профессионалом. Главное правило в коллективе, где царит неуверенный – «не лезьте в дела руководителя – и он не полезет в ваши». С таким лучше держать дистанцию.

Патриах

Во главе угла — отношения между людьми, а уж потом рабочие проблемы. Ему нужен не очень многочисленный коллектив, где все испытывают к нему искреннее почтение. Любит лесть, поздравления, услуги со стороны коллег (выходящие за рамки работы). Увольняет без объяснений. Лучше четко выполнять все поручения, приказы, просьбы, найти положительные черты и искренне расхваливать. Тогда место на работе и повышение гарантированы, но вот идеи и проекты могут подождать. Зато место в садик для вашего ребенка сам пойдет и выбьет.

Хариматик

Есть талант на грани гениальности, деловые способности. Это обаятельный человек, привлекающий внимание. Дистанцирован от сотрудников. Объединяет коллектив своей харизмой. Центральная фигура предприятия. Если вы работаете с таким человеком, вы сами попадете под его обаяние. Его слово будет для вас законом.

Неформал

Его статус никого не интересует. Его авторитет – результат его деятельности и заработанного уважения у коллег. Мудр. Опытен. Профессионален. Имеет влияние на формальных руководителей/лидеров. Способен поднять коллектив на реализацию поставленных целей. Хотите добиться реализации планов? Идите к неформалу и добивайтесь его одобрения. Тогда формальное руководство будет на вашей стороне.

См. видео: «За что подчинённые ненавидят руководителей» Александр Фридман. Демотивация»

Норма деловых взаимоотношений

Сегодня культура деловых взаимоотношений достигла больших позиций. Это связано с тем, что в процессе служебной деятельности люди все больше переходят на формальные отношения, и не концентрируются на личных симпатиях и впечатлениях о людях. Особые требования предъявляются к общению между руководителем и подчиненным. Руководитель – это всегда самая ключевая фигура в рабочем коллективе. От его поведения, политики поощрений и наказаний, а также отношения к сотрудникам, зависит многое. Специалисты считают, что быть достойным руководителем, во многом означает иметь хорошие взаимоотношения с подчиненными. Сотрудники будут работать интенсивнее и давать большие результаты, если начальник правильно ими руководит. При плохом руководстве, работа превращается в ад, который подчиненные каждый день переживают, вследствие чего их интерес угасает и эффективность оставляет желать лучшего.

На какие группы с точки зрения психологии делятся подчиненные

Трудоголик

Без дела задыхается. От рабочего процесса получает удовлетворение. Всегда готов выполнить поручения и решать задачи. Нужно постоянно загружать работой. Направлять в нужное русло в пределах компетенций. Вовремя хвалить и поощрять.

Творец

Самое скучное – шаблоны. Самостоятелен. Не терпит рамки и жесткий стиль управления. Обожает динамику и перемены. Четко ставьте задачу, все остальное он сделает сам. Не ограничивайте дисциплинарными рамками: пусть обедает, когда хочет, не журите за опоздания и не «зашоривайте» схемами – сбежит. Нужен там, где идет реорганизация, ребрендинг, переформатирование предприятия.

Карьерист

Идет в ту сферу, отдел, на направление, где есть возможность должностного роста. Во всем, в том числе в отношениях видит выгоду. Вне работы озабочен карьерой. Соблюдайте дистанцию. Может преподнести сюрпризы, подсидеть. Пойдет за вами, если покажете перспективу роста.

Нытик

Обязательно чем-то недоволен: как на производстве, так и вне его. Всегда есть повод пожаловаться: обед плохой, кондиционер слишком дует, коллеги нерадивые, ночью собака выла – не выспался. Дистанцируйтесь. Не давайте уходить от темы разговора, требуйте конкретики. Будьте строги. Нагрузка должна быть дозированной, но предпочтительна стабильная.

Разгильдяй

Или «тридцать три несчастья», человек – проблема. Никогда нельзя быть уверенным, что он справится с работой. Если он не может влиться в трудовой процесс в течение полугода, то подумайте над тем, чтобы расстаться с ним.

Формалист

Сколько сказали – столько сделает. Инициативу не проявляет. С коллегами не сближается. За честь не пойдет. Работает за деньги, а не за идею. Лучше соблюдать формальные отношения. Не сокращайте дистанцию!

Специалист

Профессионал. Увлечен самим процессом, любит вникать в детали, осваивает новые технологии. Однако часто «уходит» от цели. Указывайте путь и конечную цель. Любит сложные задачи с элементом творчества. Можно нагружать большим объемом работы.

Случайный прохожий

Как правило, чей-то протеже. Способен выполнять только задачи общие, а не профессиональные. Не особо рвется в трудовой процесс. Правда, может быть хорошо обучаемым. Относитесь как к временному сотруднику. Если обучается не плохо, постепенно усложняйте задания. Нет? Увольняйте!

Что делать начинающему руководителю

Выбирайте демократичный стиль управления

Из трёх стилей — авторитарного (решения единолично принимает руководитель), демократического (решения принимаются коллегиально, начальник контролирует исполнение) и либерального (коллектив сам принимает решения, роль руководителя минимальна) — именно демократический может обеспечить комфортную рабочую атмосферу и максимальную результативность. Потому что начальник-демократ:

не отдаёт жёстких приказов, как в армии, он работает в команде;
предоставляет подчинённым полномочия решать задачи в рамках их компетенций самостоятельно;
привлекает сотрудников к решению организационных вопросов;
поощряет творческие идеи, инициативы;
выстраивает доверительные отношения с коллегами: информирует о текущем состоянии дел в компании и о планах развития;
видит и помогает раскрыть потенциал сотрудника.

Демократический стиль даёт подчиненным почувствовать себя скорее партнёрами, нежели просто исполнителями. Для начинающего руководителя этот стиль станет залогом успеха команды, лидером которой он стал.

Нюанс. Если руководитель пришёл извне (не из числа сотрудников отдела или компании), рекомендуем:

поинтересоваться, каким был предшественник на этой должности, какой стиль управления использовал;
познакомиться с коллективом и организационными процессами;
определить приоритетные цели работы, обсудить их с вышестоящим руководством, а потом с подчинёнными.

Не забудьте выслушать предложения вверенного вам отдела.

Мотивируйте не приказами, а с помощью привлечения к решению задач

Такой способ поможет повысить самодисциплину в коллективе. Ведь ответственность за принятые решения переходит на сотрудников. Это и подразумевает демократический стиль менеджмента. Дайте почувствовать сотрудникам свою значимость. Ощущение простого винтика в огромном механизме вряд ли вызовет энтузиазм. А когда подчинённые станут важными участниками общего процесса, будут более ответственно подходить к делу.

Если сотрудники не справляются, начальник-демократ не использует властные методы и ни в коем случае не ругает прилюдно.

Запомните правило: хвалить при всех, наказывать наедине.

Подчинённые не должны бояться вызова на ковёр. Наказать в демократическом стиле означает разъяснить, что не так, найти причины и способы это устранить.

Создавайте команду

Помните, что вы руководите командой (отделом, департаментом или компанией), а не каждым человеком по отдельности. Формируйте команду, которая будет реализовывать задуманные проекты. Для этого развивайте управленческие навыки. Будьте готовы ставить цели для команды, определять результаты, трансформировать цели в чёткие задачи, мотивировать исполнителей их решать, контролировать выполнение, устранять возникшие проблемы и конфликты.

И ещё учитесь подбирать людей адекватно задачам. Другими словами — не выжимайте лимон в надежде получить томатный сок.

Ошибка начинающих менеджеров — в перетягивании одеяла на себя с мотивацией «я сделаю быстрее и качественнее сам». С таким подходом построить команду не удастся.

Не зазнавайтесь

Эта рекомендация тем, кто получил повышение и стал руководить своими коллегами. Ощущение власти может вскружить голову. Но это временный эффект. Грамотный начинающий руководитель:

признаёт, что повышение — это не венец карьеры, а он не властелин мира;
понимает, что новая должность — это большая ответственность;
учитывает личный опыт до повышения;
продолжает работать над собой, совершенствовать личностные и профессиональные навыки;
не злоупотребляет своим положением, не кричит на каждом углу, что знает всё лучше.

Зазнайство, как и всезнайство, не поможет завоевать уважение в глазах коллег. Принцип «я начальник, ты дурак» — признак авторитарного стиля управления. Вы же не хотите, чтобы за спиной вас тихо ненавидели?

Соблюдайте дистанцию в общении

Найти идеальный баланс между дружбой и службой нелегко. Удаётся это не каждому руководителю со стажем, что уже говорить о начинающем. Некоторые молодые начальники выстраивают дружеские отношения с одним подчинённым, тем самым формируя негативное отношение у других сотрудников.

В коллективе не должно быть панибратства. Придерживайтесь культуры делового общения. Стройте отношения на взаимоуважении.

Если вы сторонник обращения на «ты» между подчинёнными и начальником, дайте понять работникам, что это не повод фривольно относиться к заданиям.

Нюанс. Как выстраивать общение, если подчинённый старше начальника? Придерживайтесь партнёрской линии в общении. Используйте местоимение «вы». Не бойтесь спросить совета. Такие обращения, как «Хотел узнать ваше мнение», «Как вы считаете», продемонстрируют уважение к старшему сотруднику, повысят чувство его значимости, помогут выявить ценный опыт и использовать его для развития компании.

Главное — не задевать эго подчинённого, а создать комфортные деловые отношения. Устанавливайте дистанцию постепенно.

Во многом от стиля управления руководителя зависит, какой психоклимат воцаряется в коллективе.

Основные пробелы в общении, которые необходимо преодолевать

Панибратство

Приводит к нарушению субординации, созданию нездоровых отношений в коллективе, появляется уверенность подчиненных в их возможном влиянии на руководителя и близости к нему. Возможные сплетни, разрушение деловых производственных связей. Необходимо соблюдать дистанцию с подчиненными.

Создание свода коммуникационных правил, которых необходимо строго придерживаться. Пресекать проявление панибратских отношений в подразделениях аккуратно и корректно.

Покровительство

Часто возникает в подразделениях, где работает много молодых способных сотрудников вместе с теми, кто имеет большой стаж. Покровительство приводит к особому выделению отдельных специалистов. Вызывает зависть, нездоровую конкуренцию, теряется доверие коллектива, распространение слухов, возникновение конфликтов.

Взамен надо четко определить границы наставничества. Правильно формировать состав отделов и подразделений. Не допускать со своей стороны покровительство. Так сохранится репутация человека справедливого и внимательного.

Излишняя эмоциональность

Гнев, выплеск эмоций, проявление раздражительности – все это приводит к снижению контроля над ситуацией и понижает статус руководителя в глазах подчиненных. С другой стороны, эмоциональность сотрудников более низкого звена понижает их ценность в глазах руководителя. Любое проявление несдержанности играет не на пользу человеку. Теряется шанс на продвижение по карьерной лестнице.

Подобные явления дезорганизуют коллектив. Выработанные корпоративные правила, собеседования при приеме на работу, обозначающие ключевые моменты корпоративной культуры, помогают избежать подобных проявлений.

Это важно

Спокойствие руководителя рождает спокойствие подчиненных, а также формирует стиль общения на производстве.

Повышенную эмоциональность вызывают раздражающие внешние факторы: мерцающие лампочки, громкая музыка, авральные методы работы. Если их постараться исключить, эмоциональный фон в коллективе будет здоровым.

Непрозрачные цели работы

Хаос, даже очень хорошие специалисты не могут качественно работать. Снижается мотивация сотрудников. В целом падает производительность. Необходимо четкое планирование, определение ясных и реальных целей в работе коллектива и каждого отдела/подразделения. Лучше, если это в задокументированном виде будет донесено до каждого сотрудника. Проведение мотивационных учеб для всех подразделений, базирующихся на целеполагании компании.

Отсутствие обратной связи

Снижение качества работы коллектива при появлении большого количества ошибок. Повышение количества нарушений дисциплины труда. Появление хаоса в делопроизводстве, уровень мотивации сотрудников падает. Теперь подумайте, каковы основные цели обратной связи руководитель – подчиненный.

Чтобы наладить её, необходимо установить правила отчетности, проводить регулярные совещания, оперативки, установить программную коммуникацию в офисе, помогающую повышению скорости обратной связи. Четкое планирование рабочего дня.

Неучастие в жизни подразделения

Приводит к ситуации, когда «правая рука не ведает, что делает левая». Падает рейтинг руководства. Разработка корпоративных традиций, мероприятий, в которых должны принимать участие все сотрудники. Каждый сотрудник должен быть в зоне внимания, а руководитель – в курсе жизни коллектива.

Видео «Александр Фридман: «Искусство кнута и пряника. Ошибки руководителя при взаимодействии с подчинёнными».

Все разделы / Практическая психология

Общение с подчиненными

Общение с подчиненными
Как избежать ошибок при воздействии на подчиненного

К наиболее распространенным ошибкам при воздействии на подчиненного относятся:

Стереотипная реакция . Вместо того, чтобы осмыслить ситуацию, руководитель часто использует стереотипные высказывания «Это на вас похоже», «Здесь больше ни на кого нельзя положиться».

Поспешное решение под воздействием аффекта . Шеф настолько выведен из себя ошибкой одного из сотрудников, что уже не в состоянии разумно взвесить те или иные способы поведения. Попытайтесь во время критических ситуаций сохранять ясную голову.

Принятие решения без осмысления ситуации . Определенные ситуации часто вызывают неприятные ассоциации (воспоминания). В таких случаях люди реагируют, не разобравшись что к чему. Но чем точнее вы осмыслите ситуацию, тем лучше сможете на нее среагировать.

Неверное оценивание значения проблемы . То, насколько важной человек считает ту или иную проблему, может зависеть от его настроения, расположения духа, неприятных ассоциаций, которые эта проблема уже вызывала. Сотрудники бывают особенно недовольны в том случае, если руководитель одну и ту же проблему в разное время оценивает по-разному.

Недостаточный анализ погрешностей . Один из сотрудников выполняет новое задание. Шеф говорит ему: «Соберитесь же наконец!» Но при этом он толком не разобрался, почему данный сотрудник медленно выполняет работу. Всегда старайтесь выяснить подоплеку происходящего.

Недостаточный учет различных целевых установок . Какие цели имеют определяющее значение при принятии мер руководителем: цели предприятия, личные цели руководителя, цели коллектива в целом? Определите, какую цель вы собираетесь достичь, используя специальные меры. При необходимости установите приоритеты.

Недостаточный учет последствий предпринимаемых действий . При принятии решений руководитель постоянно должен задаваться вопросом: «Какие нежелательные сопутствующие воздействия это поведение может оказать на моих сотрудников?»

Недостаточный учет различных точек зрения руководителя и сотрудников. Известно, что охотнее всего человек делает то, на что решился самостоятельно. Поэтому по возможности привлекайте ваших подчиненных к процессу принятия решений.

Нереалистическая самооценка . На субъективную оценку собственного успеха влияет селективность восприятия, т. е. при оценивании собственного успеха мы особо выделяем позитивные аспекты и ретушируем негативные. Мы склонны к тому, чтобы впоследствии оправдывать свои решения в своих глазах. На основании этого руководитель чувствует, как правило, что его действия находят подтверждение, и поэтому они проявляются с еще большей силой. Обсуждайте время от времени с коллегами те меры, к которым вы прибегаете как руководитель.

Шредер Г.А Руководить сообразно ситуации: Пер. с нем. — М.: АО «Интерэксперт», 1994. — (Практикум делового человека

Барьеры на пути понимания начальником подчиненного

Одна из проблем, с которой сталкиваются руководители — это неумение и незнание способов познания другого человека. Один из самых простых способов понимания другого — идентификация, уподобление себя другому, т. е. стремление поставить себя на его место. Изучение человека становится более полным, когда идентификация подкрепляется симпатией, сочувствием. Причем не только состраданием, что встречается относительно часто, но и сорадостью, что бывает много реже. Не часто встречается готовность руководителя активно вмешаться в ситуацию, не относящуюся к работе, стремление помочь подчиненному в трудный момент и искренне порадоваться вместе с ним его успехам. Интерес к делам подчиненного — не праздное любопытство, а психологическое подключение, участие в нормальных человеческих взаимоотношениях.

Психологическое подключение требует от руководителя умения «читать» лицо подчиненного.

С помощью интуиции, воображения опытный руководитель по малейшим нюансам фиксирует настроение, отношение к работе, самочувствие подчиненного, есть ли у него склонность к занятиям данной деятельностью или нет и т. п. Но к сожалению это бывает не часто.

Не умея правильно оценить человека, выявить мотивы его поведения, руководитель нередко прибегает к атрибуции — приписыванию мотивов поведения. Этот процесс крайне субъективен. Довольно распространенными являются случаи, когда «плохому» работнику приписывают только отрицательные мотивы поведения и черты характера, а «хорошему» — только положительные. Такой подход к подчиненному в психологии носит название » эффект ореола «. Он может серьезно подвести руководителя. Близки к «ореолу» эффекты новизны и первичности. При восприятии хорошо знакомого человека большую роль играет последняя информация о нем. А предыдущая информация, нередко более значимая, игнорируется. При восприятии же незнакомого человека большее впечатление оставляет ранее полученная информация о нем. Подобные стереотипы приводят к предубеждениям, когда на основе ограниченных сведений или прошлого опыта создается неверное впечатление о человеке, стереотипы становятся помехой для понимания людей, налаживания с ними нормальных взаимоотношений.

В ряде случаев стереотипы полезны руководителю.

Они облегчают изучение подчиненных путем классификации форм поведения и интерпретации их причин с позиций уже известных явлений и фактов. Они необходимы, чтобы не утонуть в бескрайнем море информации. Однако не следует забывать, что содержащиеся в стереотипах шаблонные характеристики игнорируют индивидуальные черты личности, они мешают увидеть человека во всей его полноте и многообразии.

Однако не только подчиненные страдают от предубеждений начальников. Руководители в свою очередь нередко сталкиваются с предвзятым отношением к ним сотрудников. У подчиненных наиболее часто встречается предвзятое отношение к новому начальнику, к изменениям в организации труда, смене места работы, к низкой оценке их труда, дисциплины.

Станкин М.И. Стереотипизация или основной барьер на пути понимания начальником подчиненного/Управление персоналом. — N 3, 1997

Эффективно ли наказание?

Наказание — сложнейший способ активизации человека, но отдельные руководители считают, что это лучшее и самое простое средство мобилизации трудовых усилий. Наказание применяется с целью предупреждения проступков в дальнейшем.

Основа для применения наказания — конфликтная ситуация . Однако не при всяком нарушении дисциплины следует наказывать подчиненных. Нередко бывает достаточным ограничиться требованием, шуткой в адрес нарушителей дисциплины, строгим взглядом. Мера наказания всегда строго индивидуальна, как индивидуальны и психические особенности людей и причины их проступков. Нередко при наказании руководители проявляют грубость и бестактность: бесконечные упреки, угрозы и напоминание о старых проступках, жесткие требования исправить сразу все недостатки, плохо скрываемая антипатия к подчиненным, осмеливающимся иметь собственное мнение. Все эти недостатки нарушают контакт руководителя с подчиненными.

При применении наказания очень важно проявлять как можно больше уважения к подчиненному и в то же время возможно больше требовательности к нему. Это значит, что можно и нужно сердиться на нерадивых исполнителей, можно негодовать и возмущаться тем или иным их поступком, но никогда нельзя срывать зло, оскорблять людей. Если же руководитель начинает злиться, кричать, он должен быть готов к ответной реакции подчиненного.

Весомость наказания зависит от взаимоотношений подчиненного с руководителем. Даже к мягкому порицанию авторитетного, уважаемого начальника относятся болезненно. И наоборот, заслуженное наказание со стороны малоавторитетного руководителя воспринимается как придирчивость и несправедливость.

Постоянное применение одной формы наказания притупляет его силу, неожиданное, непривычное наказание обычно действует лучше, чем самое строгое, но привычное. Необходимо учитывать, что разных работников за одно и то же необходимо наказывать по-разному. При этом следует учитывать уровень их общей культуры, знаний, индивидуальные особенности.

В отличие от поощрения наказание часто объявляется не сразу после совершенного проступка, а через некоторое время, чтобы дать провинившемуся успокоиться и обдумать свое поведение. При вынесении наказания небходимо делать конкретные замечания по конкретному поводу.

Но никогда не следует забывать, что поощрение более весомая мера воздействия, чем наказание. Регулярное применение поощрений предупреждает необходимость вынесения наказания.

Станкин М. Алгоритмы стимуляции наказанием./ Управление персоналом. — N 8, 1996

В какие игры играют ваши подчиненные?

В последнее время в литературе довольно широко обсуждается такой феномен, как психологические игры. Применяют этот способ своеобразной самозащиты отдельные члены коллектива, надеясь обеспечить себе привилегии в коллективе, получить определенные выгоды. Вот примеры наиболее часто встречающихся психологических игр в коллективе:

«Казанская сирота»:

Среди нескольких приемов этого способа облегчить свою жизнь следует выделить следующие — подчиненный избегает начальника, что в случае необходимости позволяет ему заявить, что он был заброшен и им не руководили; провоцирует старшего на грубость и незаконные действия, а потом занимает позицию обиженного. Нередко жалуется начальникам непосредственных руководителей; кокетливо заявляет, что порученное задание не выполнимо. При этом человек пытается выглядеть слабосильным, неспособным к серьезной работе.

«Меня рвут на части»

Любители этой игры стремятся получить как можно больше общественных нагрузок, не задумываясь над тем, как справятся с возрастающим объемом административных обязанностей и общественной работы. Перегрузка делами позволяет им, с одной стороны, не выполнять серьезно ни одну из своих обязанностей, а другой стороны, отказываться от нелегких заданий, выполняемых большинством их товарищей, ссылаясь на занятость.

«Святая простота»

Любители этой игры демонстрируют окружающим свою наивность, неспособность довести начатое дело до конца. Цель такой игры — вызвать у окружающих естественное желание оказать помощь, и, в конце концов, они стараются переложить свои обязанности на других. К сожалению, не понимая смысл игры, тот или иной руководитель начинает искренне поддерживать подчиненного, выполняя за него львиную часть работы.

«Обездоленный начальник»

Сотрудник отказывается руководить группой людей, созданной на определенное время для решения назревшей эпизодической задачи, мотивируя свой отказ тем, что у него нет права наказывать людей, временно попавших ему в подчинение, а без этого якобы руководить невозможно.

«Клоун»

Любители этой игры находятся почти в каждом учебном или трудовом коллективе. Клоун стремится доказать, что он чудак, не от мира сего, науки или работа даются ему с трудом, да и просто не нужны ему. Он смеется, развлекает всех и никому не делает зла. Это придает ему уверенность, и он перестает полноценно работать, черпая удовлетворение и радость в оживлении товарищей при его появлении.

«Ах, какой я хороший»

С целью поднять свой авторитет, вызвать уважение окружающих применяются разные варианты этой игры. Это может быть как бы невзначай брошенная фраза о своих успехах, называются имена известных людей, якобы близких рассказчику. Нередко от соискателя высокого авторитета можно услышать о его широкой осведомленности.

Чаще всего психологические игры мешают установлению добрых отношений между людьми, тормозят любое дело, снижают эффективность коллективных усилий. Но люди играют в них, так как они помогают поддерживать определенный уровень самоуважения, иногда получать право на безответственность.

Как же следует руководителю реагировать на игру подчиненных? Целесообразно, игнорируя занимаемую сотрудником позицию, обнаружить ту сферу деятельности, где он сильнее своих коллег, и демонстрировать ему искреннее уважение за реальные успехи. Есть психологическая рекомендация — чтобы оказать воздействие на окружающих, надо говорить о том, что они хотят. Самовыражение — доминирующая потребность человеческой натуры. Так, поговорите сочувственно с «казанской сиротой» , убедите ее, что ответственное поручение, которое ей дается, посильно для нее. Дайте возможно высокую рекомендацию «игроку», и он ее оправдает. Выразите уверенность, что он справится с заданием и добьется успеха. Почти каждый человек прилагает усилия к тому, чтобы поддержать ту репутацию, которой его удостаивают.

Станкин М. И. Психологические игры/ Управление персоналом. — N4, 1997

Десять атрибутов хорошего служащего

Меня часто спрашивают, как быть хорошим менеджером, но гораздо менее часто задают другой важный вопрос, что делает служащего хорошим служащим? Имеется десять качеств, которые я нахожу «самыми лучшими и самыми яркими» в служащих и которые необходимо развивать и сохранять. Если Вы имеете все эти атрибуты, вы, вероятно, потрясающий служащий.

Во-первых, необходимо проявлять основательное любопытство по отношению к изделиям или программам вашей компании или группы. Вы должны уметь использовать изделия или программы самостоятельно. Это не относится только к компьютерному миру. Это также имеет вес и в других областях, основанных на знаниях, где технология и практика продвигаются настолько быстро, что просто необходимо поддерживать свои знания и умения на должном уровне. Если Вы не имеете этого, Вы можете безнадежно отстать и станете неэффективными довольно быстро.

Во-вторых , Вам необходимо иметь подлинный интерес в привлечении заказчиков к обсуждению того, как они используют изделия (программы) — что им нравится, а что они находят не очень привлекательным. Вы должны быть немного миссионером с заказчиками, и в то же время быть реалистичным относительно того, где изделия (программы) вашей компании неэффективны, но могли бы быть лучше.

В-третьих , как только Вы поймете потребности вашего заказчика, Вы должны думать о том, какую помощь может принести изделие (программа). Например, если Вы работаете в индустрии программного обеспечения, Вы могли бы спрашивать себя: «Как может это изделие (программа) сделать работу более интересной? Как можно сделать изучение изделия (программы) более интересным? Как можно это использовать дома в более интересной форме?»

Эти первые три пункта связаны между собой. Успех исходит из понимания и глубокой заботы о ваших изделиях (программах), вашей технологии и потребностях ваших заказчиков.

В-четвертых , служащие должны сосредоточиться на индивидуальных долгосрочных целях типа разработки их собственных умений и мотивации к этому людей, с которыми они работают. Этот вид самопобуждения требует дисциплины, но это может быть очень полезно. Система материального поощрения конечно же тоже является хорошим стимулом. Если вы занимаетесь продажами, различные надбавки и премии — важные инструментальные средства для регулирования эффективности, но гораздо лучше, когда служащие становятся выше этих стимулов. Если взлет размера вашей следующей премии или увеличение жалованья — это все, что мотивирует Вас, тогда Вы, вероятно, за рамками групповой работы и развития Вашей группы, которые создают подлинный успех в перспективе.

В-пятых , Вам необходимо иметь специализированные знания и умения с расчетом на перспективу. Большие компании, например, подбирают служащих, которые могут быстро усваивать специальные знания. Никто не должен полагаться на то, что экспертные знания, которые они имеют сегодня, будут удовлетворять потребностям завтрашнего дня, так что готовность обучаться очень важная черта.

В-шестых , Вы должны быть достаточно гибки, чтобы использовать различные возможности, которые могут быть для Вас перспективными. В Microsoft мы предлагаем человеку большое количество различных видов деятельности в течение карьеры. Любой, кто заинтересован в участии в менеджменте поощряется для работы с различными заказчиками, даже если это означает перемещение в другой филиал внутри организации или в другую части мира.

Мы имеем много людей в нашем американском подразделении из других стран, и мы имеем много американских служащих, которые работают для филиалов в других странах. Это помогает нам лучше понять мировые рынки, и в то время как мы проводим довольно хорошую работу по перемещению персонала, все еще не так хорошо, как мне бы того хотелось.

В-седьмых , хороший служащий хочет знать бизнес-экономику. Почему компания делает то, что она делает? Каковы ее бизнес-модели? Как это делает деньги?

Я всегда удивляюсь компании, которая не обучает служащих основам финансовых знаний своей промышленности.

В-восьмых , Вы должны сосредоточиться на конкурентах. Мне нравятся служащие, которые думают о том, что происходит на рынке. Что делают наши конкуренты, насколько это интересно? Чему мы можем у них научиться? Как мы может избежать их ошибок?

В-девятых , Вы должны использовать вашу голову. Анализируйте проблемы, но не становитесь «аналитиком-паралитиком». Поймите значения потенциальных сделок всех видов, включая сделки с недостаточным количеством информации.

Используйте вашу голову также и в практических целях. Эффективно используйте свое время. Думайте о том, что Вы можете посоветовать хорошего другим группам.

В заключение , не упустите очевидные качества такие как честность, этичность и усердие в работе. Эти важные качества идут без пояснений.

Билл Гейтс Основатель и председатель правления компании Microsoft Corp.

Почему подчиненные не выполняют ваши приказы?

Многих руководителей беспокоит неудовлетворительный уровень исполнительской дисциплины среди подчиненных, когда работа или не выполняется в срок, или не выполняется должным образом. Основное средство воздействия на недисциплинированных подчиненных руководители обычно видят в усилении контроля и требовательности, в наказании провинившихся. Однако, практика показывает, что устойчивых положительных результатов эти меры воздействия на подчиненных не приносят.

Для того, чтобы руководитель мог найти наилучшее средство решения вставшей перед ним управленческой проблемы, необходимо лучше уяснить, от чего же в конечном счете зависит уровень исполнительской дисциплины их подчиненных и какие средства воздействия могут помочь в повышении ее уровня. Среди причин неудовлетворительного уровня исполнительской дисциплины называют такие, как:

· низкий уровень квалификации исполнителей

· низкий уровень квалификации руководителей

· неудовлетворительное качество подготовки руководителем самого решения, на основании которого перед исполнителем ставится задача

· нечеткая постановка перед исполнителем задач, требующих исполнения

· недостаточная заинтересованность работника в решении поставленной задачи

· традиции и правила, установившиеся в организации, отрицательно влияют на отношение работников к выполнению порученной работы

· неудовлетворительный уровень контроля, который руководители осуществляют за работой исполнителей

· отсутствие в распоряжении исполнителей ресурсов, необходимых для качественного выполнения работы (время, информация, оборудование, человеческие ресурсы необходимой квалификации и численности, финансы и др.)

Для того, чтобы добиться высокого уровня исполнения порученной работы, требуется выполнение целого ряда условий:

1. Подбор исполнителей, наилучшим образом подходящих для выполнения работы (опыт, знания, мотивация).

2. Необходима тщательная проработка проблемы, подлежащей решению (кто отвечает за выполнение работы, исполнители, четкое определение задачи, сроки исполнения, необходимые ресурсы, какая помощь должна быть оказана исполнителю).

3. Руководителю необходимо получить от исполнителя подтверждение того, как он понял поручение, насколько готов к его выполнению, какие сложности он видит на пути выполнения порученной работы.

4. Необходимо обеспечить должный уровень мотивации исполнителя. При этом важно, чтобы позитивные стимулы перевешивали негативные по объему.

5. Необходимо четко указать, как будет осуществляться контроль, какие предусмотрены формы обратной связи от непосредственного руководителя.

Магура М. И. Как повысить уровень исполнительской дисциплины среди подчиненных? / Управление персоналом. – № 6, 1997

Все разделы / Практическая психология

Как взрастить и не убить мотивацию

Мотивация сотрудников — важная составляющая рабочего процесса на любом предприятии. Поэтому руководителю или собственнику нужно вжиться в роль лидера и вдохновителя, который поведет за собой всех работников.

Первым шагом станет избавление от разгильдяев и тех, кто ничего не делает, только деньги получает. Это люди — демотиваторы.

Шаг второй. Важный мотивационный момент – финансовое вознаграждение за труд, идеи, перевыполнение плана. Самый надежный фактор. Система поощрений должна быть логично и правильно разработана. Однако далеко не всегда материальная сторона «срабатывает». Тогда «включается» моральное поощрение.

Шаг третий. Создать комфортные условия для членов коллектива. Это составление удобного графика труда для ценных кадров, проведение общих мероприятий с награждением выдающихся сотрудников, создание кадрового резерва на предприятии. Цель — повышение заинтересованности сотрудников.

Шаг четвертый. Существует и отрицательная (негативная) мотивация: порядок наказания провинившихся коллег: понижение в должности, назначение штрафа. Двусторонняя (положительная + отрицательная) мотивация очень действенна. Предпринятые шаги должны стать частью корпоративной этики и культуры.

Как управлять сотрудниками, используя мотивацию

Что касается мотивации, то в этой сфере нет общих правил. Нужно рассмотреть разные варианты и выбрать ту схему, которая подходит для вашего стиля управления. В основном используются следующие стратегии:

Мотивацию можно разработать таким образом, чтобы у каждого работника росло ощущение его значимости. Заслуженное поощрение придает уверенности в своих силах и повышает авторитет среди коллег. Конечно, человек должен понимать, за какие достижения ему положены дополнительные выплаты, чтобы не ждать наград, если понизились показатели эффективности.
Использование разовых вознаграждений работает лучше постоянных. К обязательным премиям по итогам месяца сотрудник привыкает и уже воспринимает их как часть постоянного дохода.
Похвала эффективнее критики.
На результаты работы подчиненных руководителю следует обращать внимание без отсрочек: хорошо поработал – заслужил награды, проштрафился – получил по шапке. В таком случае сотруднику понятно, что от его работы зависит успех общего дела.
Хорошим стимулом может стать поощрение за достижение промежуточных целей. Это добавит энтузиазма, чтобы дальше улучшать свою работу.

Материальная (экономическая) мотивация персонала

Наиболее распространен сегодня именно этот вид мотивации. Грамотно выстроенная система поощрения может существенно повысить уровень производительности, и, следовательно, сработает на повышение прибыли.

Различают два варианта экономической мотивации подчиненных: поощрение в денежном эквиваленте и неденежное стимулирование.

Различные способы материальных выплат работникам существуют в виде:

премий, процентов от продаж, начисления бонусов и увеличения зарплаты;
поощрительных выплат сотрудникам, ведущим здоровый образ жизни, − им оплачивают посещения фитнеса, существуют также премии для некурящих и тех, кто не брал больничный в течение какого-то периода;
оформления полисов по медицинскому (социальному) страхованию и начисления выплат по ним;
надбавок за вредные условия труда на рабочем месте, когда улучшить их невозможно;
предоставления помимо обычного отпуска еще дополнительных дней, если того требуют жизненные обстоятельства (сдача сессии, бракосочетание, рождение ребенка);
материальной помощи к разным семейным торжествам или в случае наступления непредвиденных событий (пожар, кража, смерть близкого родственника и т.д.);
компенсации затрат на транспорт или предоставления служебных автомобилей;
дополнительных выплат к пенсии, которые компания выплачивает своим работникам-пенсионерам за достижение определенных заслуг.

Способов материальной мотивации без денежных выплат тоже довольно много:

предприятия, имеющие на балансе свои социальные учреждения (детские сады, санатории, профилактории и т.д.) предоставляют работникам различные бесплатные услуги;
работникам и членам их семей полностью или частично компенсируется стоимость отдыха в санаториях и базах отдыха;
возможность приобретения собственной продукции работниками предприятия;
предоставление гибкого индивидуального графика;
усовершенствование материально-технического оснащения, переоборудование рабочих мест, которое улучшает условия труда;
поощрение за готовность сменить рабочее место;
возможность бесплатно посетить развлекательные мероприятия (киносеансы, спектакли);
возможность выходить на неполный рабочий день или рабочую неделю.

Также для сплочения коллектива в бюджете предусматривают расходы на организацию корпоративных праздников и небольших совместных поездок.

Нематериальная мотивация персонала

К нематериальным поощрениям относятся:

Вынесение похвалы от имени руководства. Задачей управляющего является отмечать даже небольшие достижения и похвалить отличившегося сотрудника. Любому человеку приятно услышать добрые слова или увидеть свою фотографию, размещенную на Доске Почета, это подталкивает выполнять свои обязанности с еще большим профессионализмом.
Предоставление возможности карьерного роста. Руководитель должен приветствовать здоровые амбиции и желание совершенствовать и расширять профессиональные навыки. Абсолютно нормально, что люди стремятся больше зарабатывать, иметь дополнительные привилегии в соответствии с высоким статусом. Но при этом соревнование должно быть честным и открытым.
Возможность обучаться и повышать квалификацию за счет предприятия. Это очень ценный вид поощрения, заставляющий работать с повышенным энтузиазмом.
Создание сплоченной команды единомышленников, готовых помогать друг другу и вместе решать поставленные задачи. Дружественная обстановка в коллективе в целом благоприятно сказывается на общих результатах.
Поддержание имиджа организации. Приятно и престижно работать в компании, которая имеет высокий авторитет в бизнес-сообществе.
Организация совместного отдыха − поездки на природу, экскурсии, спортивные и культурные мероприятия, праздники – все это позволяет сплотить сотрудников в единый дружный коллектив. От такого рабочего места на самом деле очень трудно отказаться, поэтому сокращается текучесть кадров, ведь людям и работать вместе хорошо, и отдыхать.

Одним из важных видов мотивации можно назвать качественную обратную связь. Когда подчиненный может смело делиться своим мыслями, указывать на слабые места в организации дела, и к его идеям прислушиваются, то это стимулирует на еще большую активность. И в итоге приносит пользу предприятию.

Точки контакта с клиентом

Это то, что нужно знать любому предпринимателю и организации, если они хотят находить новых клиентов

Подробнее

Какие виды поощрения включать в свою схему управления, руководитель должен решить, исходя из своих убеждений. Система вырабатывается постепенно, в ней обязательно будут элементы материальной и нематериальной мотивации, так как комплексное стимулирование приводит к лучшим результатам.

Правила коммуникации

Интересуйтесь у коллег, как идет работа, каковы конкретные результаты.
Создайте плотное взаимодействие руководитель-подчиненный в каждом подразделении.
На оперативках не только говорите о конкретных рабочих моментах, но и выясняйте, что коллегам важно, что не позволяет прогрессировать, какие проблемы существуют.
Все поручения должны быть выражены четко и ясно.
Пропишите конкретные должностные инструкции, в которых, кроме обязанностей, указаны примерные сроки выполнения работ, ответственность, возможное вознаграждение. Мотивация растет пропорционально увеличению конкретики.
Попросите коллег сформировать «банк производственных идей». Творческие люди оценят вас, а порой и бесперспективные, странные идеи несут полезное зерно.
Карьера – важный мотивационный мотив. Для ее роста нужно обретать знания и опыт. «Включите» мотивацию образованием и получением знаний, переквалификацией, повышением квалификации.
Иногда стоит неожиданно предложить коллеге отдохнуть, дать внеплановый отпуск, сократить рабочий день. Если видите, что человек переработал, реализовал серьезный проект.
Не забывайте про финансовые поощрения. Даже небольшое вознаграждение при публике повышает самооценку и мотивирует работника.

Как критиковать работу подчиненного без последствий для мотивации

Основной принцип – критика должна быть конструктивной. Тогда она не «ударит» по амбициям и самолюбию коллеги, а также сохранит и повысит мотивацию.

Это важно

Корректность и уважение – прежде всего. Разговаривайте с человеком один-на-один, профессионально, без «наездов» и оскорблений.

Хвалите работу, которая выполнена хорошо. Совместно с сотрудником разрабатывайте меры, которые улучшат и исправят то, что было не доделано/выполнено с ошибками.

Не критикуйте руководителя подразделения в присутствии членов его отдела. В разговоре учтите статус и образование работника, его стаж на предприятии.

Возраст любви

Ирма, 54 года, редактор издательства:

– Я уже 3 года как бабушка, а моему непосредственному начальнику и возлюбленному – 61. Наш служебный роман длится 8 лет. Коллеги давно перестали о нем судачить и «узаконили» наши отношения. Более того, в офисе ими косвенно «пользуются». Например, когда я возвратилась из отпуска, который провела с мужем и внуком, все облегченно вздохнули: «Слава богу, ты здесь, без тебя он был злой, как черт!».

У нас нет желания бросать семьи, которая есть у него и у меня, рушить налаженную жизнь. В отличие от мужа, который давно меня числит в «бабушках», для возлюбленного я – женщина, и это дает силы и жить и работать.

Мнение эксперта

В служебный роман легко включаются люди самого разного возраста. Чем они старше, тем менее разрушительными для окружающих будут их отношения. Амбиции и желания – женить, построить карьеру – уходят на второй план. У более молодых же от любви до ненависти – один шаг, особенно если один из них несвободен. Образ мужчины можно представить в виде… слоеного пирога: один слой это бизнес, другой – семья, третий – хобби… и самый верхний слой – секс. Любовницы часто не ограничиваются последним и посягают на более значительную часть «пирога». Но им следует помнить, что роман с женатым мужчиной лишь в 5 случаях из 100 заканчивается новой свадьбой. А вот замужние женщины, повстречав на работе нового единственного, идут на развод в два раза чаще!

Как создать атмосферу сотрудничества с подчиненными

Хорошая психологическая обстановка сопричастности и сотрудничества закладывает фундамент здоровых отношений, это ресурс для достижения целей.

Приучите топ-менеджеров благодарить подчиненных за хорошую работу. Изучите сильные стороны коллектива и используйте их в работе. Общайтесь с теми, кто составляет вашу команду. Цените то, что делают другие, даже если вы с этим не согласны. Не уходите от проблем, если они назрели. Обсуждайте их, не дожидайтесь конфликтов и срывов.

Для этого должна быть хорошо отлажена система обратной связи. Не наушничество, а именно связь, которая позволяет видеть особенные качества каждого члена вашей команды. Не циклитесь на негативной информации и негативных процессах. Развивайте гибкость мышления и быструю реакцию.

Совет

Устройте праздник для всех, для каждого найдите доброе слово и напечатайте грамоту.

Вчерашние коллеги – теперь подчиненные

Что они испытывают по отношению к вам? Кого-то гложет зависть, у кого-то задето самолюбие и ярко проявляется обида (почему не я на его месте). А некоторые явно собираются саботировать все ваши приказы и поручения. Как быть?

Саботаж зависит от того, как руководитель обозначит свои позиции в начале своего пути. Соблюдайте принцип доверия и прислушивайтесь к тому, что вам советуют подчиненные. Если вы работали в этом подразделении, то хорошо знаете их сильные и слабые стороны. Будьте спокойны, уверены, не допускайте тревожности. Не решайте все самостоятельно.

Четко обозначьте с первых минут руководства свои цели и задачи, отметьте сильные стороны коллег, скажите, на кого и в чем хотели бы положиться. Сразу проведите между собой и членами команды границы дозволенного. Очень тщательно, особенно на первых порах, занимайтесь контролем выполнения поставленных задач.

Поощряйте за позитивные действия и хорошую работу тех, кто принимает вашу сторону. Тогда саботаж «сойдет на нет». Выделите тех сотрудников, которые поддерживают вас. Ими занимайтесь: девяносто процентов вашего рабочего внимания должно уходить на них, а десять – «сопротивленцам». Есть принцип: «Не кормите акулу и крокодила».

Борьба с саботажниками только истощит ваши ресурсы. Будьте позитивным, смотрите на то, что творится в компании, как на целостную систему. Выбрали вектор движения – придерживайтесь его, контактируйте со всеми, в том числе с теми, кто против вас.

Правильное поведение руководителя с подчинёнными — как выработать? Пример

Что-бы руководителю выработать в себе правильное поведение с подчинёнными, можно заучить правильную команду, паттерн, шаблон, которым мы легко настраиваем себя. Поскольку тело пытается нас закрыть, привычка есть привычка, то периодически надо отключать эту боевую систему.

Дело в том, что эта боевая система, по большому счёту нам сегодня не нужна. Она нужна для физического выживания, у нас же сегодня не стоит вопрос о физическом выживании, в большинстве случаев. Речь идёт о социальной борьбе, а когда ведёшь социальную борьбу, приёмами физической, то это не правильно.

Потому что с точки зрения защиты своего тела, чтоб не сгрызли внутренности, конечно нужно его защищать. Но с точки зрения межличностного контакта, социального, это лишнее. Потому что вы оказываете не правильное воздействие. И поэтому, эту боевую систему нужно отключать. И отключать её нужно, чем то вроде команды: «Тебя не съедят!»

Сформулируйте для себя такую команду, и периодически посылайте её, из правого полушария в левое. То есть эту систему боевую, нужно периодически как кнопку заглушать. Она нам не нужна. В реальной сегодняшней, городской жизни, она нам не нужна. Она только мешает, потому что она работает по совершенно другим принципам. Эта система родилась в физическом противостоянии.

А мы сегодня ведём борьбу социальную, управленческую. Поэтому эту систему нужно периодически отключать. Иначе она всё время будет вас закрывать, а это вам не нужно.