Как делегировать полномочия сотрудникам и заниматься бизнесом, а не рутиной

Что такое делегирование в менеджменте

Суть делегирования состоит не в выполнении поручений начальника, а в постановке задач подчинённым, и это совсем разные вещи! И самая распространённая ошибка на постсоветском пространстве, это ставить самого хорошего исполнителя на руководящую должность!

Делегирование – это акт передачи власти, полномочий, работы или обязанностей другому человеку. Процесс делегирования проходит сверху вниз, то есть от руководителя к подчинённому.

Пример делегирования власти или полномочий:

Президент назначает своего полномочного представителя в определённом регионе. И он уже от имени президента дрючит местных чиновников.

Пример делегирования задачи:

Бригадир назначает двух рабочих для покраски забора, даёт им срок, даёт техническое задание. Сколько слоёв краски, и какого цвета должно быть. Какое наказание последует, если задание будет выполнено не качественно.

И так что такое делегирование понятно. А зачем оно вообще нужно?

Три «золотых» правила делегирования

Правило №1. Ставьте задачу четко

Офисный анекдот: «Поручение, которое может быть понято неправильно, всегда понимается неправильно». Отсюда вывод: четко формулируйте ТЗ и уточняйте все детали задания.

Что обязательно должно быть в ТЗ:

1. Критерии оценки результатов (качественные и количественные)
2. Граничные сроки исполнения
3. Формат отчетности
4. Разбивка на этапы и даты промежуточного контроля

Убедитесь, что сотрудник правильно понял поставленную перед ним задачу!

Правило №2. Дайте возможность подчиненным учиться на собственных ошибках

Простыми словами избавьте сотрудников от гиперопеки. Кстати, ту же ошибку сплошь и рядом совершают и молодые родители. Они разруливают все детские проблемы «на опережение», не давая детям наделать собственных ошибок и набраться опыта.

Успешное делегирование – это когда сотрудникам позволено совершать ошибки и самостоятельно их исправлять. Ударение на слово «самостоятельно». Вмешиваться напрямую стоит лишь в критических ситуациях.

Цели делегирования

Конкуренция в бизнесе требует эффективного управления. А если вся власть сосредоточивается в одних руках, и нет четкого распределения обязанностей между сотрудниками, то руководитель пророчит себе завязнуть в мелких проблемах и задачах.

У него не будет развития и движения вперед. Гарантирован стресс и недовольство работой, как следствие снижение эффективности. Чтобы этого избежать, нужно переложить часть работы и полномочий на других. Руководитель должен в любом случае делегировать рутинную и повторяющуюся работу.

Таким образом цель делегирования – это освободить время руководителя для более важных дел. Но не всю работу нужно делегировать.

Этапы делегирования

Объем работы, который должен выполнить руководитель, в большинстве случаев превышает количество его рабочих часов. Передача дел освобождает время собственника для более интересных задач. Многие владельцы бизнеса, особенно те, которые начинали с небольшого предприятия, уверены, что они должны разбираться во всех тонкостях и нюансах и очень переживают, что кто-то справится хуже. Но управленец не может быть специалистом во всем. Разумнее поручить задачу тому сотруднику, который имеет нужную квалификацию, чем тратить время на приобретение новых навыков. А освободившееся время собственник может потратить на стратегическое управление, которое позволит бизнесу продвинуться вперед. Учитывая принципы делегирования, можно выделить в нем следующие этапы:

1. Выбрать задачи, которые можно делегировать.

Чаще всего это те задачи, которые не интересны собственнику – слишком простые, рутинные или те, которые требуют дополнительного обучения. При выборе задач также следует ориентироваться на исполнителя: постарайтесь дать подчиненному задачи, превосходящие по сложности те, которые он успешно выполнял ранее. Это позволит обучить персонал в процессе работы и вырастить сильную команду.

2. Определить исполнителя.

Если руководитель тесно взаимодействует с коллективом, скорее всего у него есть понимание, кто лучше справится с задачей. Проще всего ориентироваться на производительность сотрудника, скорость его работы, загруженность и компетентность. У работника должно быть время на выполнение задачи, дополнительные поручения не должны вести к переработкам. Нельзя делегировать хаотично – передавать задачу человеку вне зоны его деятельности, просто потому, что он оказался поблизости. Также не стоит поручать одну и ту же работу двум людям, в надежде, что хотя бы один из них справится хорошо. Это приведет к конфликтам и ухудшению психологического климата. Когда задача делегируется группе, руководитель должен четко разграничить роли, чтобы все члены коллектива получили работу в соответствии с их уровнем квалификации. Опытные сотрудники могут взять на себя сложную часть проекта, рядовые – более простую и рутинную. При командной работе потребуется больше встреч для контроля исполнения.

3. Предоставить инструкции.

Главное, что следует учесть при составлении инструкций – грамотность, полнота и однозначная трактовка. Не будет лишним убедиться, что подчиненный правильно понял, что от него требуется. Если сотрудник работает удаленно, лучше уточнить детали звонком или по видеосвязи, в некоторых задачах письменных инструкций может быть недостаточно.

4. Установить конкретный срок исполнения.

Срок должен быть реальным. Столь любимый российскими управленцами дедлайн «надо было вчера» только демотивирует сотрудников. Если задание объемное, следует обозначить контрольные точки, чтобы отслеживать прогресс выполнения. План также должен учитывать риски, исполнитель может ошибиться или заболеть. Задержка в выполнении задачи не должна вести к фатальным последствиям.

5. Наделить подчиненного свободой исполнения.

Самый сложный и самый важный этап. Исполнитель должен понимать, что он может проявить инициативу в рамках задания, показать свою компетентность и самостоятельность – это вдохновляет сотрудника. А руководитель должен осознать, что задача теперь в чужих руках, и предоставить свободу для ее выполнения.

6. Проинформировать коллег, задействованных в процессе.

Проинформировать коллег можно с помощью рассылки по корпоративной почте. Своевременное информирование о наделении сотрудника полномочиями позволит сэкономить время на переговорах и даст дополнительную внешнюю мотивацию для исполнителя.

7. Предоставить возможность обратной связи.

Нельзя отказывать сотруднику в консультации или помощи по делегированной задаче.

8. Защитить себя от возврата поручения.

Если работник посчитал, что задача ему не нравится (или кажется слишком сложной), и он хочет ее вернуть, то руководителю следует «защитить» себя. Эффект возвращения задачи к постановщику называют «пересаживанием обезьяны». Чтобы симпатичная мартышка не оказалась на плечах начальника, следует попросить работника письменно ответить на следующие вопросы:

• Какие у вас предложения по решению этой задачи?
• Какие ресурсы нужны для ее решения?
• Почему вы просите решить вашу задачу, а не предоставить ресурсы?

Анализ поможет сотруднику самостоятельно разобраться в проблеме или даст руководителю понять уровень профессионализма сотрудника.

9. Контролировать выполнение.

Руководитель должен отслеживать процесс выполнения поручения и контролировать конечный результат.

Чермен Дзотов, ректор Академии личного бренда, основатель агентства по продвижению экспертов в СМИ «Найдем Эксперта», президент клуба предпринимателей Biztus:

«Признаюсь честно, я не сразу начал делегировать свою работу. Поначалу я старался все задачи выполнять самостоятельно: поиск информации, составление документов, отправку актов и многое другое — все было на мне. В один момент я понял, что эти несложные, но рутинные, вещи отнимают у меня много времени и энергии. Я осознал, что это время я могу потратить на переговоры с клиентом или на решение более интересных вопросов, чем составление договора оказания услуг. Тогда я решил нанять себе первых сотрудников и делегировать им часть задач. Я начал с мелких и не особо важных поручений и постепенно перешел к более ответственным. Я увидел, что сотрудники отлично справляются, и наконец-то смог расслабиться. Этот найм позволил мне освободить время, увеличить команду и дать работу многим людям. Конечно, были сотрудники, которые не справлялись, пропадали или не успевали выполнять задания в срок. Но это нельзя назвать проблемой, так как почти всегда они осознавали это и уходили сами. А на замену им приходили действительно достойные кадры, которые по сей день украшают мою компанию. Сейчас в моей команде заместитель, личный помощник, менеджеры по продажам и бизнес-ассистенты. Я делегирую им разные задачи, которые они выполняют на «ура». Сэкономленное на делегировании время я трачу на оптимизацию бизнеса. Обучить сотрудника для выполнения новых задач нелегко, на это требуется время. Но польза, которую принесет работник, превосходит затраты на его обучение. Делитесь опытом и растите в своем коллективе лучшие кадры!»

Что нужно делегировать?

• Рутинную работу, которая не требует особых навыков. Например, отправка почты, звонки с целью уточнения и т.д.
• Конкретную работу, за которую отвечает сотрудник, если она прописана в должностной инструкции. Не берите на себя функции бухгалтера или менеджера по продажам, даже если вы до этого отлично справлялись с ними. Ваш сотрудник может и должен выполнять все это самостоятельно.
• Подготовительную работу. Всегда пробуйте давать задания и учите работать. Если предстоит важное совещание или встреча, поручайте собирать информацию, приглашать, договариваться. Все, что могут делать подчинённые, нужно в любом случае делегировать.

Какие задачи можно и нужно делегировать?

Сбор информации

Информацию о конкурентах, условиях кредитов или статистике по продажам за несколько месяцев лучше поручить подчиненным. Ваша задача: проанализировать данные и сделать выводы.

Рутину

20% результатов обеспечивает 80% работы. И желательно эти 80% рутинных операций перепоручить кому-то другому. От Вас требуется лишь сформировать четкое ТЗ и проконтролировать выполнение этих обязанностей.

Кроме того, можно и нужно делегировать повторяющиеся задания. Например, ответы на текущие звонки, сортировку почты, рассылку писем-напоминаний.

Роль заместителя или представителя

Личные встречи с клиентами, собрания или конференции отнимают кучу времени. И поучаствовать в таких мероприятиях вместо Вас иногда может и кто-то другой.

Что нельзя делегировать?

• Подчинённым нельзя делегировать постановку стратегических целей на долгосрочную перспективу;

Как правильно мотивировать сотрудников;

• Контроль над результатом работы коллектива;
• Вопросы, где требуется срочное решение, с большой степенью риска, и материальной ответственностью;
• Конфиденциальные задачи;
• Поощрение сотрудников.

Зачем нужно делегирование полномочий и ответственности

Полномочия – это право и обязанность, принимать сотрудником определённые решения. При делегировании полномочий, сотрудника которому вы даёте полномочия, обязательно представьте коллективу.

Например, директор, который назначал меня на должность, приехал вместе со мной на базу, когда все были на месте, и сказал, что я их новый начальник. Таким образом, мне уже было легче давать распоряжения подчинённым, и они меня слушались.

Для чего осуществляется делегирование полномочий и ответственности:

• Основная причина, по которой следует делегировать ряд своих полномочий другим – это возможность освободить себе время для более важных вопросов. Руководитель, который сам пишет письма и составляет прайс-листы, вызывает лишь сожаление. Когда же ему развивать бизнес?
• Делегируя полномочия и ответственность подчинённым, вы повышаете их квалификацию, их уверенность в своих силах. Таким простым образом можно «вырастить» себе отличного помощника, который будет понимать Вас с полуслова.
• Делегирование полномочий обеспечивает рост компании, масштабируемость бизнеса, открытие новых филиалов.
• Делегирование полномочий и ответственности, обеспечит карьерный рост отдельных сотрудников, что непременно скажется на их мотивации. И это далеко не весь список положительных сторон.

Что может мешать делегированию

Препятствия грамотной передаче функций и обязанностей могут возникать как со стороны работника, так и со стороны руководителя.

Помехи со стороны начальника

• опасения потерять управление компанией;
• страх перед конкуренцией со стороны нижестоящих сотрудников («подсидят»);
• сомнение в компетентности подчиненных;
• неуверенность в положительном результате.

Помехи со стороны подчиненных

• сомнение в необходимости выполняемых функций;
• неопытность в исполнении руководящих полномочий;
• несогласие с руководителем по поводу делегирования функций;
• нежелание подставляться и делить ответственность с руководителем (особенно если делегируются полномочия по наложению взыскания).

Если подчиненный не готов или не хочет выполнить переданную ему функцию, он исподволь (например, постоянно консультируясь даже по самым простым вопросам) или напрямую («простите, у меня не получается») возвращает полномочия руководителю. Это называется обратным делегированием.

Причины нежелания руководителя делегировать полномочия

Каждый руководитель знает что нужно делегировать, но не делает этого. Почему?

Причины:

1. Нехватка опыта;
2. Не считает делегирование приоритетной задачей;
3. Ощущение значимости, что всё крутиться вокруг него, поэтому руководитель бессознательно избегает делегирования, что ставит его в положение нехватки времени, а когда нет времени на переосмысление ситуации, это блокирует его развитие на следующую ступень, своего рода замкнутый круг;
4. Руководитель боится напрягать своих подчинённых, испытывая чувство вины, забывая при этом что ему платят деньги за управление, а делегирование — это ключевая функция менеджмента;
5. Руководитель не делегирует, потому что боится сопротивления;
6. Боится испортить отношения с подчинёнными;
7. Боится совершить ошибку;
8. Боится низкой квалификации подчинённых. Чтобы было кому делегировать, нужно постоянно делать небольшую текучку кадров, чтоб «слабое звено уходило».

Как научиться делегировать

Как же научиться грамотно делегировать задачи и полномочия, какими принципами руководствоваться, чтобы процесс делегирования был прост и понятен? Принцип должен быть следующий: «Делегируйте всё, что можно делегировать».

8.1 Алгоритм делегирования

1. Сделайте декомпозицию, выявите повторяющиеся бизнес процессы. Пример повторяющегося бизнес-процесса: каждый день нужно анализировать остатки товара на складе и дозаказывать его, если остаток не достаточный. Вот такую или подобную задачу можно делегировать кому-то из подчинённых;
2. Для начала оцените работу всего коллектива и выделите, тех людей, которым вы доверяете, и готовы делегировать свои полномочия;
3. Делегируйте повторяющиеся работу этим сотрудникам, учитывая их загруженность. Если взвалите все на одного человека, рискуете потерять его энтузиазм и мотивацию;
4. Дальше стоит подготовить работника, сформулировать четко задачу и создать мотивацию. Нужно показать, как делать эту работу, дать образец;
5. Чтобы правильно делегировать задачу, выделите специальное время в вашем графике. Время на делегирование экономить не стоит, так как может выйти дороже;
6. Дальше подчинённый выполняет задание самостоятельно, но под вашим контролем;
7. Ну, а в дальнейшем, можно оставить лишь контролирующую часть за собой, а исполнение полностью поручить делегату.

8.2. Делегирование – советы

Что учитывать при делегировании задач и полномочий:

1. Квалификацию подчинённого, учесть предыдущий опыт с этим человеком, чем сотрудник опытнее, тем менее детальную нужно давать инструкцию, и тем более важную задачу ему можно делегировать;
2. Мотивированность подчинённого. Советую не создавать каждый раз материальную мотивацию, а создать некое поле напряжения, то есть с одной стороны зарплата, а с другой стороны должно быть наказание за невыполнение должностной инструкции, или распоряжений непосредственного руководителя. Причём если были прецеденты, вплоть до увольнения, то за мотивацию вообще переживать не надо, и процесс делегирования будет проходить легко и просто;
3. Перед делегированием соотнести мотивацию и квалификацию сотрудника, если подчинённый очень мотивирован и совсем не квалифицирован, он может «наломать дров»;
4. Критичность качества исполнения, например если вы главный врач, и делегируете нейрохирургу сделать операцию на мозге прокурору области, то сами понимаете, права на ошибку нет, исправить что-то будет потом невозможно;
5. В процессе делегирования, подчинённый должен записать суть, и алгоритм выполнения задачи;
6. По завершении процесса делегирования, руководитель обязан убедиться, что подчинённый понял всё правильно, задавая ему вопросы, о понимании цели задачи, достаточности ресурсов. Правильно разжёванную задачу трудно не выполнить;
7. Делегируя задачу, нужно обозначить приоритет этой задачи относительно других;
8. Сотрудник обязан записать все поручения, а руководитель обязан записать и проконтролировать их выполнение;
9. На последнем этапе делегирования, подчинённый должен подтвердить согласованные сроки выполнения задачи.

8.3. Подготовка перед делегированием заданий

Перед делегированием руководитель обязан:

1. Решить насколько «разжёвана» должна быть задача, зависит от квалификации и опыта подчинённого, а также сложности задачи;
2. Назначить сроки;
3. Обозначить критерии выполнения задачи;
4. Подготовить логическое обоснование, цель работы, зачем, для чего и почему именно так. Сотруднику легче будет выполнять задание, когда он видит общую картину проекта. К тому же она обеспечивает лучшее качество, выполнения задания.

8.4 Как проверить понял ли подчинённый поставленную задачу?

Можно попросить прокомментировать его, как он будет выполнять задачу? В какой последовательности? Это будет своеобразным тестом. Естественно это касается только новых задач. Задавая подобные вопросы вы повышаете эффективность делегирования.

8.5. Техника делегирования

Чтоб освоить технику делегирования, берёте этот список, делаете чек лист, и выполняете его по пунктам. Со временем, выработается навык правильного делегирования. Этим вы избежите ошибок, и экономите время на развитие вас как руководителя. Вы быстро осваиваете функцию делегирования, и переходите к освоению другой.

В моём случае, всё развитие блокировалось нехваткой времени, так как я сам ездил к поставщикам, оформлял документы, передавал материалы прорабам, руководил погрузкой разгрузкой и т.д.

Это только на начальном этапе делегирования кажется, что никто не в силах сделать лучше вас работу. Но, например, заказ и пополнения ассортимента магазина одежды можно поручить старшему продавцу. Предварительно объяснив и показав все нюансы.

В этом случае делегировав больше полномочий, вы сможете повысить и показатели продаж. Ведь руководитель опирается только на отчеты о продажах, а человек, что непосредственно задействован в процессе продаж, владеет большей информацией. Он слышит вопросы самих покупателей, их пожелания, и сможет все это грамотно учесть в заявке.

Делегирование — важнейший навык, который руководители часто не используют

«Делегируете ли вы свои полномочия?» — это вопрос, на который 99% руководителей отвечают: «Конечно!». Но когда задается вопрос: «Что такое делегирование?» и «Почему это важно для руководителя?», начинаются загвоздки. В итоге, действительно делегирующих свои полномочия руководителей, остается 15–20%.

Что же такое делегирование? Это передача руководителем части своих полномочий, обязанностей и ответственности своему подчиненному. Для чего это нужно делать?

Первой причиной является освобождение своего времени, как руководителя, для решения более глобальных задач стратегического значения. Второй причиной — формирование качественного опыта у подчиненного для личного и профессионального развития. И третьей — проверка подчиненного на способность к управлению, развитие инициативности и подготовка к решению разносторонних задач, что понадобится ему впоследствии для карьерного роста.

Можно найти еще множество причин для делегирования полномочий. Но более важный вопрос заключается не в том, почему мы делегируем, а в том, почему мы не делегируем свои полномочия. И вот здесь возникает ряд убеждений руководителей: «Мы не делегируем потому, что проще сделать самому: быстрее, качественней и надежнее». Кроме того, мы боимся потерять контроль над ситуацией; боимся потерять свою значимость как руководителя; боимся стать заменяемыми; не доверяем нашим подчиненным; не знаем, что и кому нужно делегировать, и т. д.

Для делегирования необходимо решить несколько задач. Во-первых, на делегирование уходит много времени: быстрее сделать самому, чем обучать, а затем еще и контролировать кого-то. Вначале на это тратишь в два, а то и в три раза больше времени, чем необходимо. Первый закон делегирования: делегирование — процесс планируемый. Если мы делегируем полномочия, мы должны для этого абсолютно точно понимать: что мы делегируем, в какой мере, кому, когда и сколько времени на это уйдет.

Что мы делегируем?

Как определить, что мы можем, а что не можем делегировать? Лучший способ — это определение, сколько времени уходит на выполнение задач, которые руководитель выполняет в течение последних нескольких месяцев. К сожалению, должностная инструкция не дает ответ на этот вопрос. После анализа своей работы можно выделить, какие из задач можно делегировать, а какие нельзя. Проще отметить, что нельзя. Нельзя делегировать, во-первых, все дела, связанные с мотивацией (начислением заработной платой, начисление бонусов, премий) и обратной связью. Во-вторых, нельзя делегировать узкоспециализированные, специфические и рискованные задачи, так как вы не можете спрогнозировать результат, и сами не знаете, как нужно правильно поступить. Поэтому задачи, которые касаются риска, должны остаться на совести руководителя. В-третьих, к полномочиям, которые нельзя делегировать, относятся стратегические вещи, которые имеют значение в периоде времени 3–5 лет. Почему? Потому что стратегию компании может определять только руководитель и ответственность за ее выполнение ложиться тоже сугубо на руководителя.

Все остальное делегировать можно.

В какой последовательности лучше всего делегировать свои полномочия?

Здесь все зависит от того, как вы выставляете приоритеты, какие цели вам важно достигнуть, делегируя свои полномочия. Например, если целью делегирования является экономия своего рабочего времени, вам лучше начать делегировать с задач, наиболее затратных по времени — тогда эти задачи станут приоритетными. Если же ваша цель — «вырастить» подчиненного, то есть подготовить новое поколение управленческих кадров, на которые можно будет опереться, стоит начать с задач, которые являются менее сложными — чтобы ваш подчиненный начал привыкать к процессу делегирования полномочий. И так далее.

Кому стоит делегировать свои полномочия?

Например, мы определили, что наша цель — освободить время, и нам стоит избавиться от некоторых рутинных дел. Теперь нужно определить, кто из наших подчиненных может решить эту задачу. Обращаем внимание на следующие признаки. Первый — желание человека, то есть насколько у него есть внутренняя потребность расширить свои профессиональные навыки. Второй — возможности человека: насколько ему хватает опыта и компетенции для того, чтобы принять ответственность за выполнение новой для него задачи. Третий — насколько у него хватает времени, чтобы этим заниматься. Если, ваш подчиненный занят большим проектом, то, скорее всего, делегирование для него будет неактуально.

Когда делегировать, и сколько времени у вас уйдет на делегирование?

Для этого мы вернемся к вопросу «почему делегирование является планомерным процессом»? Как мы уже отмечали, руководитель применяет такой инструмент, как делегирование, чаще всего в момент, когда у него совершенно нет времени. На ходу подчиненному бросается какая-то задача, подчиненный как-то ее понял и как-то выполнил или не выполнил. Руководитель нервничает, зона ответственности и полномочий непонятны и так далее.

Но если делегирование планируемый процесс, тогда мы получаем на выходе следующее. Например, Вы выбрали для делегирования задачу по подготовке материалов и сбор данных для ежемесячного отчета. Определили, что делегировать будем господину Иванову. Что мы тогда делаем?

Мы смотрим на график работ и определяем, сколько времени на это уйдет. К примеру, это ежемесячный отчет, на подготовку которого уходит три дня, и сдать его нужно до 5-го числа следующего за отчетным месяца. Значит, за неделю до начала сбора данных с подчиненным необходимо провести встречу по делегированию — чтобы у нас была неделя для формирования четкого алгоритма выполнения этой задачи. Для этого подчиненный должен выделить время, разобраться, каким образом происходит сбор данных, с кем он при этом должен коммуницировать и т. д. А вам в тоже же время стоит подготовить сотрудников, у которых Ваш подчиненный Иванов будет собирать исходящие данные для отчета, сообщив им в письменном виде о передаче полномочий своему подчиненному — то есть о том, что эту информацию может получать господин Иванов. Таким образом, это время уходит на подготовку делегирования.

Далее три дня уходят на реализацию делегирования. Здесь вы либо говорите своему подчиненному шаг за шагом, что нужно делать, и проверяете, контролируя его работу, или делаете все вместе с ним, посвящая во все нюансы, которые существуют в этой работе. После этого у вас должно быть время для того, чтобы посмотреть и проверить все сводные данные, которые подготовил Иванов и оценить качество его работы. В этот момент вы понимаете, что если бы вы эту работу сделали сами, на это у вас ушло бы не три дня, а часа четыре времени. Теперь же вам понадобится как минимум часов восемь, для объяснений, проверок и корректировки работы подчиненного. Приплюсовываем сюда ваше время и время подчиненного — и имеем большие трудозатраты.

Что же мы получаем на выходе, вкладывая такие усилия со своей стороны? Первый раз этот процесс очень сложный и трудоемкий. Но на следующий месяц ваш подчиненный уже знает весь этот процесс, и вы можете ему доверить пройти весь путь самостоятельно. Однако при этом у вас должны быть контрольные точки, по которым вы сможете проверять и корректировать работу подчиненного. Например, процесс сбора информации результатов продаж по регионам — это контрольная точка «1», контрольная точка «2» — это проверка сводных таблиц, контрольная точка «3» — это предварительный мониторинг того, что нужно сделать для улучшения результатов, то есть рекомендации и т. д.

Обратная связь подчиненному. В следующем месяце вы в сумме потратите не 8 часов, а уже 2–4 часа на контроль и корректировку процесса выполнения этой задачи, в зависимости от того, насколько ваш подчиненный будет компетентным в этом вопросе. В этой части делегирования у вас больше времени будет уходить на контроль работы подчиненного. Ну а на третий месяц ваш подчиненный будет выполнять задачу самостоятельно, а у вас время будет уходить только на проверку собранных им сводных данных. И если на третий месяц у вашего подчиненного не окажется ошибок, в дальнейшем вы можете тратить на выборочный контроль не более 15 минут. В итоге у вас освободиться по 4 часа в месяц при выполнении только этой задачи.

Таким образом, планировать делегирование необходимо. На него уходит очень много времени на первом этапе, но это время должно быть выделено, чтобы научить подчиненного, иначе делегирование теряет смыл.

Безусловно, я продемонстрировала максимально долгий путь делегирования. На практике все зависит от вашей способности ставить задачи и правильно организовать процесс делегирования, а также расторопности, подготовленности и желания вашего подчиненного.

Секретные шаги делегирования полномочий

Процесс «Делегирование» состоит из следующих этапов:

1. Анализ задач и функций руководителя
2. Планирование что, кому, когда делегировать
3. Коммуникация с подчиненным
4. Обучение и сопровождение подчиненного
5. Контроль и анализ ситуации
6. Обратная связь подчиненному

Мы с Вами прошли первые два этапа

Третья часть самого процесса делегирования — это непосредственная встреча с выбранным подчиненным. Итак, нам необходимо пройти следующие шаги.

Формирование атмосферы доверия

Делегирование, как и любую коммуникацию, мы начинаем с формирования атмосферы доверия, задача которого эмоционально подготовить подчиненного к разговору, настроить на позитивный рабочий регламент встречи. В этом случае руководитель может похвалить подчиненного за конкретные результаты, уточнить как идут дела, что происходит и т. д.

Обоснование предложения

Далее нам необходимо сообщить подчиненному о цели нашей встречи. Формулировка может быть примерно следующей: «Я бы хотел обсудить с тобой расширение круга твоих задач, и вот это чем вызвано…». В этот момент мы сообщаем в общих чертах суть делегируемой задачи. И далее, вам необходимо обосновать с точки зрения подчиненного причину, по которой делегирование имеет ценность и важность для подчиненного и для компании.

Даже если целью делегирования является сокращение временных затрат, по сути это ваша задача и к подчиненному, она не имеет никакого отношения. Но подчиненному необходимо сообщить то, почему вы доверяете ему это дело. В этом случаев качестве аргументов могут подойти разные варианты, начиная от того: «Я вижу, что тебе уже неинтересно и скучно, поэтому я решил…», или «Я вижу, что у тебя есть потенциал для профессионального роста и тебе необходимо дальше развиваться, поэтому я предлагаю и…» и, заканчивая тем, что «Я только тебе могу доверить это дело. Ты очень хорошо справляешься с такого рода задачами, мне нужна твоя помощь…». В таком разговоре также нужно объяснить, почему эта задача важна для подчиненного и что ее выполнение ему дает.

Для некоторых сотрудников нужно объяснить, чем является такая задача в рамках компании. Например, если формирование кадрового резерва — это политика компании, то об этом важно сообщить подчиненному: «Моя задача, как и задача любого руководителя, заключается в том, чтобы подготовить себе качественного приемника. И ты являешься одним из кандидатов на эту должность. Поэтому мы должны расширять с тобой круг твоих задач, для того, что бы ты умел их выполнять».

Получение обратной связи от подчиненного

Перед тем, как согласовывать, что и как делать, нам нужно выслушать мнение подчиненного по вашему предложению.

Как правило, первая реакция подчиненного — эмоциональная. И руководитель может с легкостью увидеть мотивацию (желание) подчиненного к развитию, расширению профессиональной деятельности и др. Делегирование может не состояться, если подчиненный не проявляет интерес к новым задачам. В данном случае причины может быть две: либо Вы как руководитель допустили ошибку на этап планирования и выбрали не того подчиненного, либо Вам не удалось правильно донести и обосновать свое предложение. Но даже в этом случае руководителю стоит еще раз аргументировать свое мнение.

Важно помнить, что реакция подчиненного может быть в двух форматах. Первый формат, относится к подчиненным с метапрофилями «ориентация на результат», «мотивация стремление». Такие подчиненные вначале говорят «Да», потому что для них это некий вызов. Но могут не рассчитать свои возможности. И поэтому с ними важно проговорить эти моменты, спрашивая: «Откуда ты возьмешь время на выполнение этой работы, как ты будешь собирать информацию» — проговаривая те риски, которые будут лежать при выполнении этой задачи.

Второй формат относится к подчиненным «с мотивацией избегание», «ориентацией на процесс». Такой сотрудник будет много задавать вопросов по процессу, по срокам выполнения и так далее. Те возражения, которые по многим причинам могут не озвучиваться подчиненным, нужно затронуть самостоятельно, для этого у нас была часть подготовки к делегированию.

Но, если подчиненный не продемонстрировал мотивации к выполнению данной задачи, вам стоит поискать другого подчиненного.

Постановка задачи

Далее мы четко объясняем задачу и алгоритм ее выполнения, и сделать это можно несколькими способами. Вспоминая ситуационное управление, мы можем идти по схеме, задавая вопрос подчиненному: «Как ты думаешь это можно выполнить?». При этом стоит понимать, что если это задача очень высокого уровня, делегируя ее, мы передаем ответственность подчиненному за ее выполнение. И поэтому, будет правильным, сообщить подчиненному о том, как вы это делаете. При этом, после второго или третьего выполнения подчиненным новой задачи, вам стоит спросить его: «Как можно сделать по-другому, что бы улучшить выполнение данной задачи?». Таким образом, мы сообщаем задачу, из чего она состоит, сколько она занимает времени, с кем происходит коммуникация, какие полномочия будут у вашего подчиненного.

Далее объясняете:

• Как вашего подчиненного будут знакомить и представлять другим участникам, которые задействованы в этом процессе, его полномочия.
• Как будет происходить процесс делегирования в части обучения и поддержки. Здесь оговаривается абсолютно точно: когда мы будем разговаривать по поводу этой задачи и заранее согласовывается данный график. Например, по 15 минут каждый день в 12:00.
• Что ответственность за выполнение данной задачи уже ложится на нашего подчиненного.
• Промежуточные контрольные точки, по которым будет осуществляться контроль с вашей стороны.

Конечно же, для вас понятно, что вся ответственность, как руководителя департамента, по поводу происходящего в департаменте лежит исключительно на вас, потому что мы отвечаем за работу доверенного нам подразделения. Но в тоже время, подчиненный, которому мы делегируем выполнение определенной нами задачи, должен также нести ответственность перед вами за выполнение этой задачи. И поэтому важно проговорить этот момент перед подчиненным, сказав примерно следующее: «В первый раз, я буду тебе помогать, но в дальнейшем ответственность за качество и скорость выполнения полностью принадлежит тебе и от этого зависят такие параметры…».

Завершение коммуникации по делегированию

Последний этап требует с одной стороны рационального подхода и в этом руководителю может помочь техника резюмирования встречи, а с другой стороны — эмоциональной поддержки, которая может быть выражена, например, в виде благодарности за поддержку и/или рукопожатия.

Процесс делегирования на этом не заканчивается, но завершается процесс первой коммуникации с подчиненным.

Вот таким образом работает функция делегирования. Пересматривая весь процесс делегирования, становится ясно, что делегировать в один момент все и всем невозможно: на это уходят месяцы и годы. Еще одной важной вещью в делегировании является вопрос: «Делегированная задача делегируется навсегда?». И ответ здесь будет следующим: многие задачи можно делегировать навсегда. Но есть задачи, делегируя которые, с точки зрения управления, можно потерять часть оперативной информации необходимой для корректного принятия решения руководителем. Поэтому некоторые задачи можно делегировать с пометками: «когда я в отпуске», «когда я занят» и так далее. Объяснив подчиненному, что только по моей просьбе ты будешь выполнять эту задачу, а в остальное время это буду делать я. Так применяется частичное делегирование. При этом мы достигаем следующих вещей. В случае необходимости, мы имеем подчиненного, который на 100% умеет выполнять данную задачу. Не загружаем этого человека и можем когда нам это необходимо выполнять эту задачу самостоятельно.

Данной информации достаточно для того, что бы успешно делегировать свои полномочия.

Алина Кравченко «ConsultingGroup»

Как правильно делегировать – пример

Для того чтобы правильно делегировать, ответьте себе на ряд вопросов, а потом выполняйте распределение обязанностей между сотрудниками, следуя этому плану. Рассмотрим на конкретном примере работы заведующей магазина.

1. Что? Сформулируйте, что хотите делегировать. Вы хотите передать еженедельные заказы продаваемых товаров? Что для этого нужно конкретно сделать? В каком виде это нужно дать поставщику? Есть ли четкие рамки этого задания, и возможны ли корректировки?
2. Кто? Кому делегировать выполнение данной задачи? Кто за неё отвечает, исходя из должностных инструкций? В какой мере ответственность несете вы и исполнитель? На каких этапах, и кто контролирует данный вопрос?
3. Зачем? Для чего вообще стоит пополнять каждую неделю ассортимент товара, и что может произойти, если этого не делать? Нужно чётко донести до сотрудника важность задачи – это создаст нужную мотивацию;
4. Как? В ходе делегирования вам не только стоит объяснить, как происходит сам процесс, но и учесть все нюансы. Кого проинформировать в случае задержки поставки? Как можно изменить заказ, и на каких этапах это еще можно сделать?
5. С помощью чего? Расскажите обо всем. Как можно посмотреть продажи в программе за разные периоды, увидеть остатки на складе, дайте все контакты, что могут пригодиться исполнителю, вплоть до службы поддержки и охраны;
6. Когда? Четко установите временные рамки, когда сотрудник должен приступить к работе и сдать ее. Если есть необходимость, установите промежуточные сроки, когда вы должны проконтролировать этапы работы.

Ошибки делегирования и как их избежать

Но, даже четко соблюдая все принципы и правила делегирования, можно столкнуться с проблемами. Какие же основные ошибки могут быть у руководителей. Их необходимо знать, чтобы избежать неприятностей.

1. Распространённая ошибка слабых руководителей – это доплачивать подчинённому, за делегируемую работу. В идеале должна быть мотивация «от». То есть сотрудник должен бояться потерять работу, в случае не выполнения её на должном уровне;
2. Ещё одна ошибка не уверенных в себе руководителей – это делегирование на ходу. Например, руководитель случайно встретил подчинённого в коридоре и на ходу поручил задачу. Это чаще всего происходит когда руководитель, бессознательно побаивается подчинённых, и старается побыстрее выйти из контакта.
   Последствия:
   • Забывчивость, как подчинённого, так и руководителя, так как ни тот ни другой не записали задачу в ежедневник.

   Нарушается приоритет выполнения задач, то есть может получиться, что важные задачи могут быть отложены на потом.

3. Подчинённый не вникает в суть задания, таким образом снижается эффективность делегирования.
4. Плохая постановка задач сотрудникам. Вы могли упустить, и не объяснить степень значимости вопроса. Ведь для сотрудника может быть не понятным, что банальное письмо с приглашением на открытие магазина, которое он забыл отправить, является Вашей стратегией по привлечению оптового клиента на перспективу.
5. Ошибка не отводить время для делегирования, когда вы расчитываете что работник сам догадается и выполнит работу, которую вы ждете. Инструктаж о должностных обязанностях должен быть проведен, как только вы приняли на себя руководящие обязательства. И четкое понимание человеком, что он должен делать и за что отвечать, позволит избежать многих проблем и конфликтов.
6. Не правильный выбор делегата. От этой ошибки никто не застрахован. Вы могли ошибиться, сотрудник мог переоценить себя. Здесь главное вовремя урегулировать проблему. Важно в таком случае не упускать процесс контроля, и вовремя сменить кандидатуру.
7. Эффективность делегирования снижает ситуация, когда руководитель имеет дружественные отношения с коллективом, подчиненные отказываются всерьез воспринимать задания и не оценивают их важности. Это подрывает Ваш авторитет. Начальник должен уметь быть жёстким руководителем, а уж потом другом. Будьте наставником, что не просит выполнить, а дает поручения, обязательные для исполнения.
8. Руководитель боится делегировать, и делает ответственную работу сам. Выход: на начальном этапе более плотный контроль.

Преимущества и недостатки делегирования

Конечно, у делегирования есть свои плюсы и минусы. Но справедливости ради замечу, что минусы проявляются только при неправильном делегировании.

Плюсы делегирования

• Обучает и развивает сотрудников
• Способствует развитию предприятия в целом
• Формирует команду и выделяет перспективных сотрудников
• Экономит рабочее время руководителя, которое он может потратить на решение более важных задач
• Оттачивает управленческие навыки руководителя
• Позволяет максимально применить «экспертность» сотрудников во всех сферах
• Мотивирует персонал нематериальными методами. Делегируя полномочия, можно удерживать ценных сотрудников, не повышая их в должности
• Повышает лояльность персонала к руководству и компании в целом
• Дает возможность оценить способности и квалификацию работников в «полевых» условиях
• Повышает уровень самостоятельности сотрудников

Минусы делегирования

• Нельзя быть на 100% уверенным, что процесс делегирования полномочий приведет к желаемому результату. Если Вы относитесь к управляющему формата «хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам», Вам будет сложно с кем-то «делиться»

• Обратная ситуация: Вы боитесь, что подчиненный справится с заданием гораздо лучше Вас. Сотрудники это чувствуют и включают режим «обратного делегирования», когда задача под предлогом «без Вас никак» возвращается обратно руководителю. Таким способом подчиненные избавляются от «лишней» работы. А руководитель получает подтверждение своей незаменимости
• Придется доверять подчиненным. Ведь вместе с ответственностью им будут переданы и полномочия (например, доступ к конфиденциальной информации и право подписывать документы)

Проблемы делегирования

К сожалению не все сотрудники с радостью принимаются за выполнение заданий. Рассмотрим некоторые проблемы делегирования.

11.1. Сопротивление делегированию

Виды сопротивления сотрудников при делегировании задач:

1. Открыто отказывается – активное сопротивление;
2. Саботаж, ищет отговорки и причины почему это нельзя сделать, в общем выносят мозг руководителю;
3. Делает работу очень медленно вообще не напрягается, делает видимость работы. И руководителю ясно, что задача не будет выполнена в срок.

11.2. Причины сопротивления делегированию

1. Сотруднику не понятно почему именно ему поручена задача;
2. Не понятно зачем это делать, то есть не понятна логика принятия решения;
3. Отсутствие должного авторитета руководителя;
4. Отсутствие опыта и понимания выполнения задачи;
5. Отсутствие поддержки, по выполнению задач;
6. Перегруженность другими задачами;
7. Несправедливость в оплате труда. Например, когда менее загруженный сотрудник получает намного больше более загруженного. Бывают особенно наглые сотрудники, которые умеют торговаться с руководителем, и выбивают себе больший оклад, за одинаковую или меньшую работу. Соответственно более скромные сотрудники, которые стесняются требовать повышения оплаты труда, теряют мотивацию и начинают тихо саботировать выполнение задач.

11.3. Ошибки руководителя при столкновении с сопротивлением персонала:

1. Руководитель включает «задний ход», то есть отстаёт от сотрудника, выполняет её сам или поручает другому сотруднику. Получается, что подчинённый «победил» начальника. Такого ни в коем случае допускать нельзя. Иначе развалится вся система управления в вашем коллективе;
2. «Грузит вдвойне ту лошадь, которая везёт» — то есть нагружает работой более покладистых подчинённых, и не трогает более наглых. Эта ситуация так же снижает мотивацию, а главное снижает авторитет руководителя, отнимает так сказать часть его власти;
3. Не разбирается в причинах сопротивления, не убеждает сотрудника на глубинном, сущностном уровне, в необходимости выполнения данной задачи, а в приказном порядке озадачивает подчинённого, тем самым, переводит активное сопротивление в пассивную фазу.

11.4. Как снизить сопротивление персонала при делегировании – условия

1. Обязанность прописана в должностной инструкции, а как известно за невыполнение должностных обязанностей работника можно очень просто уволить. Рекомендую изначально прописать в должностной инструкции обязанность выполнять распоряжения непосредственного руководителя. Таким образом вы обезопасите себя, если вы что-то забыли прописать. Или если вам нужно вынудить уволиться сотрудника, то можно поручать ему неинтересную, малопрестижную работу;
2. Понимание сотрудником для чего выполняется эта задача, и её важность;
3. Подробное разъяснение алгоритма выполнения задачи, выслушивание и нейтрализация сомнений сотрудника.

Виды полномочий и централизация управления

Что такое полномочия? Это право использовать ресурсы компании для достижения поставленных целей.

Полномочия бывают двух видов:

• Линейные. Полномочия передаются по «цепочке» от начальника к заму, от зама – к руководителю отдела и ниже до конечного исполнителя.
• Штабные. Внесистемный аппарат, который позволяет контролировать, советовать и влиять на работу линейной структуры.

В зависимости от типа полномочий выделяют и два типа управления.

Централизованная система управления

В централизованной системе высшее руководство принимает большую часть решений (даже самых мелких и рутинных). В таких структурах «шаг влево, шаг вправо карается расстрелом».

Пример: жесткий речевой модуль для операторов колл-центров в некоторых компаниях. Записи разговоров с клиентами подлежат обязательному прослушиванию. При малейшем отступлении от шаблона разговора – сотруднику начисляют штраф.

Децентрализованная система управления

В децентрализованной системе функции менеджера зафиксированы не так жестко. У них есть главная цель и рекомендуемые способы ее достижения. Все остальное — на усмотрение исполнителя.

Если взять тот же пример с колл-центром, то в децентрализованной системе сотрудникам разрешают общаться с клиентом, как угодно. Но дружелюбным тоном, вежливо и без просторечных выражений. Включается принцип соответствия. Главная задача сотрудников – качественный сервис и довольные клиенты. В такой модели «львиная» доля решений принимается на месте исполнителем.